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家族企业人力资源管理问题及对策 　　中图分类号：C93　文献标识码：A　文章编号：1007―0745(2009)03―0092―01 　　 　　对于家族企业的定义。国内外有许多不同的见解，目前，普遍认同的是国外学者钱德勒的观点。他认为家族企业是企业创始者及其最亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维护最紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权。 　　 　　一、家族企业人力资源管理存在的问题 　　 　　1、家族企业“任人唯亲”的现象较严重，家族企业实际上是企业与家族的统一体，家族利益和企业利益高度一致，家族成员在企业的创业初期发挥了不可替代的作用。把企业的资产和事物看成是家族财产和事物的一部分。家族企业在选择管理人员时往往局限于家庭血缘关系中。由于家族人力资源相对短缺，造成用人范围狭窄，难以保证企业管理人员的质量，造成人力资源质量递减。 　　2、培训方面，由于大多数家族企业的老板的观念落后，对员工的培训看作是企业一种成本的经济现象。因而直接影响了家族企业对员工培训的实施。在多数家族企业中。家族企业的老板有“肥水不流外人田”的用人观念，认为家族成员才是自己人，所以企业把培训精力和资本都花在自己人身上。家族企业选择被培训对象时，倾向于企业的中高层管理人员的培训，忽视对企业基层员工的培训。 　　3、激励方面，由于一些家族企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观。只是利用短期激励让员工为企业更好地服务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，忽视长期性的激励机制建设。激励制度的建立就是为了让员工长期地和积极地为企业提供服务。目前，许多家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。家族企业内部特殊的人际关系格局，明显划分了圈内人和圈外人，两者之间缺乏亲密感和信任感，企业外部员工对企业缺乏安全感和归属感。 　　4、缺少“以人为本”的优秀企业文化，在一些家族企业中，缺少具有核心凝聚力的优秀企业文化，这主要是由家族企业主的主观唯意志观念造成的。许多家族企业能够发展到今天，与家族企业主独特的能力有关。比如在他们中有的承受和奉献的能力特别强，有的对机会特别敏感。有的技术创新能力特别强，有的有运作市场和融资能力或有很强的人际关系等。这些独特的能力使他们非常自信，而且产权归自己所有，形成了严重的排外性。虽然设立许多管理部门，聘请了许多管理人员，但总喜欢让他们有职无权，使职能部门凡事不敢决断，等待老板指示决定。这种状况使家族企业笼罩在唯意志企业文化的浓厚氛围中。在这样的企业中，员工与企业很难紧密地联系在一起，员工普遍没有归属感和荣誉感，以局外人的身份在企业工作，一旦有机会就会离开企业。因此这样的企业必然会出现技术和管理人员的流失，影响企业的发展。 　　5、雇工的劳动保障缺乏，福利待遇低下，一些家族企业为了对市场的不利变化做出灵活的反应，在劳动力的使用上行为短期化，采用招收“一次性员工”，不签订劳动合同来减少人力资本的投入。企业主为了节约劳动成本，往往是中高层管理人员和部分掌握核心技术的人员有较为优厚的劳保福利，绝大多数员工除了集体宿舍、免费午餐及婚产假外，就别无其他福利待遇了。雇工劳动保障的缺乏，福利待遇的欠缺，是以牺牲劳动为代价来提高企业润，长此下去最终影响的还是家族企业自身的发展势头。 　　 　　二、解决家族企业人力资源管理缺陷的对策 　　 　　1、要坚持“任人唯贤”的人才使用制度，家族企业要逐步改变对非家族成员的管理人员的排斥性。其自身要加快现代公司法人治理结构的建设，提高自身素质，打造核心竞争力，以获得家族企业的永续发展。企业主要做到胸怀宽广，在社会上广纳人才。对于外聘的管理人员，要按照章程给予职权，建立信任感。使家族人和非家族人逐步相互融合，与此同时，家族企业要建立一套有效的家族成员的推出机制，对从企业各个岗位退下来的家族成员要妥善安置。 　　2、建立科学的培训制度，家族企业要发展壮大，就必须提高企业人力资源的综合素质。要树立人才的培养是受益最大的投资的理念，这就要求企业必须制定完善的人力资源开发和培养战略。还要根据企业的特点和员工的特点制定一套行之有效的企业员工培训制度，实现培训教育制度化。要针对不同培训的对象，制定不同的培训内容和不同层次的课程体系。这样做既提高员工的职业技能，又为员工的自身发展提供了资源，这样的企业才更具有吸引力。 　　3、建立有效的激励机制，家族企业要想留住优秀的人才，就必须建立一套科学有效的激励机制。从不同方面和不同层次满足员工的多元化、深层次的需求，以提高员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。