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供应链管理课程论文 姓名：李春秋 学号： 班级：公共事业管理0903 日期：2012-6-20 基于SCM的七匹狼股份有限公司的库存管理分析 摘要：通过对七匹狼公司的现状分析，发现其在库存管理方面的缺陷，这种缺陷主要由于牛鞭效应引起，并提出改进措施，作出改进模型。 关键字：牛鞭效应 联合库存管理 第三方物流 信息的共享性 服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。在以顾客为中心的供应链运作过程中发现，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱。使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。这里主要讨论七匹狼股份有限公司的库存管理。 七匹狼实业股份有限公司前身福建七匹狼制衣有限公司成立13年来,主要经营“七匹狼”休闲男装品牌服饰的高新技术企业。 七匹狼拥有占地平方米的福建金井工业园区，绿化面积达到50%以上，是一座规划合理、管理规范、功能齐全、宽敞洁净的现代化工业园。园区内的七匹狼生产事业部，拥有几十条生产线，可以同时生产休闲茄克，T恤、休闲裤、正装西服西裤等齐全的服饰商品。公司不仅率先实现了各种工业缝纫设备的电子化，还对包括服装以及帽子的后整理和包装做出贡献。先进科学的ERP生产管理系统，为七匹狼构筑以数字技术为基础的现代化服装企业生产体系，同时满足国内国际客户的需要。 在品质方面，公司于1998年通过了ISO9002。从对面料供应商的选择和检定设备的层层把控，到推行TQM全面质量管理、生产管理，打造了七匹狼大品质管理的保证。 　 在销售方面，从95年起，公司引入特许经营模式，并以多年累积的品牌运作优势及优质的专业生产能力和不断完善的市场销售网络体系，全力拓展特许专卖事业。经过多年的努力发展，取得了骄人成绩。 　　 在客服方面，实施绿色卖场及百分百顾客满意服务， 今年开始全面推行绿色卖场，在终端卖场中推广健康、休闲、回归自然、绿色环保的的空间和服务理念。从匹配的产品、店堂的装潢、道具的配置、光线的颜色，再到店堂产品的搭配、音乐气氛的营造，优质的服务、到位的信息反馈系统，构成了七匹狼新卖场独特的核心竞争价值。 七匹狼实业有限公司的供应链网链模型为： 七匹狼实业股份有限公司 七匹狼实业股份有限公司 面料供应商商 其他原材料供应商 经销商 分销商 顾客 顾客 零售商 尽管七匹狼公司发展事态比较好，但他也或多或少受到了高库存的压力的影响，比如在09年库存化成为公司经营最大阻力： 08 年下半年突然爆发的经济危机使得国内消费环境和需求形势均发生逆转，市场无法持续消耗巨大的服装供应量，导致销售环节服装库存显著增加。尽管公司本身以特许加盟方式将库存转移到加盟商手中，但加盟商和经销商的库存消耗却面临了困难，这将直接影响到其资金状况和接下来的订货热情，间接造成公司的经营压力。为帮助加盟商渡过难关，公司的应收账款周转率也因为扩大授信而略有降低；而预收账款期末余额的减少也预示了公司09 年的订货情况不佳。公司在以后提出了有效地措施是库存压力减少了很多，但是我认为还有很多地方有待提高。如在需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短期博弈、价格变化、运营水平等方面加以改进，这些都是导致需求放大现象的原因，需求变异放大即牛鞭效应 。如库存方面：采购、生产的周期和追货的周期太长，到最后货送到专卖店，可能销售旺季已过，畅销品变成滞销品。存在二级库存，需求放大，有牛鞭效应，加大公司库存。 库存不能及时分流，导致季首上货时，老货占的比例偏大（20%左右），占用了宝贵的卖场空间，专卖商满意度下降。高毛利率、高库存掩盖了潜在的很多问题，这就象高水位（库存）掩盖了石头（问题）一样，当水位（库存）降低时，石头（问题）就会露出，这些问题包括：设计风格不契合市场，多品种小批量结构不合理，计划变更，产品缺陷，设备故障，交货延迟等。。 对此我认为七匹狼公司应从以下几个方面加以改进： （1）：联合库存管理策略，这种策略就是使七匹狼与销售商、代理商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，合理的库存成本、运输成本与竞争库存成本的分担机制，将七匹狼公司的权责转化为各销售商的部分责任，从而使双方的成本和风险共担，利益共享，有利于实现成本，风险与效益平衡。采用