3-2商业银行信用管理的主要内容跟框架.ppt

三、商业银行信用风险管理的过程 （二）过程控制 按照授权有限的原则，制定授权方案，完善尽职调查和风险评审机制，对各类超权限授信业务进行审查 （三）事后控制 对授信项目执行情况进行现场或非现场检查，对贷后管理、资产质量做出评价，并以此相应调整授信政策和授权方案 第三节 商业银行信用风险管理的组织构架 一、商业银行信用风险管理的组织模式 （一）风险集中管理型 目前国内商业银行采取的普遍管理形式 特点： 与整个银行的管理体系配套，由总行统一管理风险 企业大额授信由总行风险控制部门统一管理，经核定后分配给分支机构使用 风险管理信息向总行管理部门集中 风险管理效果取决于风险信息质量及相关分析人员的水平 第三节 商业银行信用风险管理的组织构架 一、商业银行信用风险管理的组织模式 （一）风险集中管理型 弊端： 风险信息传递存在时滞，质量和准确性下降； 依赖信息传递进行决策，远离一线，风险管理难以保证； 影响一线风险管理人员的积极性。 （二）风险分散管理型 为一些国际银行广泛使用 特点： 控制风险的权限下放，由分支机构根据各自面临的风险实时管理 根据本地区客户的实际情况，自行确定风险限额 风险管理信息分散于各个决策主体 总行风险管理部门和审讯部门具有监督职责，以保证风险不会给银行带来灭顶之灾 （二）风险分散管理型 弊端在于： 规模庞大、分支机构众多，会使风险管理的责任、权利、利益难以统一，使控制流于形式； 即便是各个风险管理的决策主体能够保证采取最优的风险管理政策， “合成谬误”也难以避免。（个体合理的行为总体未必合理） 对局部说来是对的东西，仅仅由于它对局部而言是对的，便说它对总体而言也必然是对的。 注：两种组织形式各具特色，本身并没有优劣之分，银行应根据自身情况选择采取哪种组织形式 二、商业银行信用风险管理的组织结构 1、总行的信用风险管理委员会—最高权力机构 2、总行的信用风险管理部门—实施部门 3、分支行的信用风险管理委员会 4、分支行的信用风险管理部门 5、业务部门—风险控制的一线 三、商业银行信用风险管理组织的基本职责 （一）风险管理委员会的基本职责 1、协调本部门及跨部门工作 2、审议本部门及组成部门年度工作计划 3、组织起草基本规章、政策 4、审议组成部门的发展规划、经营计划及预算 5、指导调研计划并开展调研 6、落实日常风险管理工作 7、指导、监督组成部门工作 8、审定年度工作报告 9、根据授权对上述事项进行决策 （二）风险管理部门的具体职责 负责本部门职责范围内全行业务运作的组织和管理，研究拟订风险与内控管理体系方案并落实，拟订部门工作规划； 研究和审核风险管理政策、评价标准、评价技术及相关制度； 负责组织全行对综合性风险与内控制度执行情况的检查； （二）风险管理部门的具体职责 负责全行信用类产品综合管理工作，拟定标准、组织落实、审核把关、综合规划分析等； 组织推行风险管理经理制，建立健全危机管理体制； 负责全行各类业务授权的综合管理，拟订并落实全行信贷业务授权方案。 本部分小结：  表： 近20年几位典型的魔鬼交易员 交易员 就职银行 问题简况 结局 阿多博利 瑞银集团 先供职后台管理，熟悉后台安全系统，后从事“德尔塔1”交易，策划虚拟交易，至2011年损失20亿美元 被控滥用职权从事欺诈和伪造证据，获刑3年 尼克林森 巴林银行 新加坡分行期货与期权部经理，利用交易员和交易结算双重身份通过秘密账户转移损失，至1995年损失14亿美元 巴林银行倒闭，被判处6年半 拉斯纳克 爱尔兰联合银行 利用银行管理缺陷，隐瞒日元交易的亏损，至2001年损失达6.91亿美元 追偿，被判处7年半 井口 大和银行（10） 纽约分部债券交易及清算副行长、高级交易员，既管前台交易又管后台结算，通过做假会计凭证隐藏美国国债交易中的损失，至1995年11年间损失11亿美元 多家银行暂停对大和银行的资金交易活动 柯维尔 兴业银行 新人交易员，熟悉后台管理，一边做假账、一边交易，利用银行资金做空欧洲股指期货，并创设虚假对冲头寸，至2007年损失71亿美元 因违反信任、滥用电脑和伪造罪，被判5年 * 手段三：风险转移 风险转移有全额转移和部分转移之分。 全额转移就是将银行承担的某一项风险全部转嫁给第三人； 部分转移则是银行将其承担的某一项风险部分自留，其余部分转嫁给第三人的做法。 部分转移涉及银行如何确定风险自留额的问题，可用风险决策的方法来决定 风险转移的具体方法有以下几种： 担保 贷款证券化 贷款出售 浮动利率贷款和浮动利率票据 1、担保 确保特定的债权人实现债权，以债务人或第三人的信用或者特定财产来督促债务人履行债务