组织结构设计与制度项目管理.PPTVIP

组织结构设计与制度管理 010-6518212829-261钟先生 Leadership for Life Academy China International Education Investment Group. 课程内容 组织结构设计 组织运行设计 健康组织结构下的制度管理体系 扩张并购过程中的企业文化融合问题 母公司对子公司的管理控制 强化制度管理，提升执行力 组织结构设计 组织结构设计的考虑要素（1/2) 一、组织的目标性 使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 二、组织的成长性 考虑公司的业绩经营与持续成长。 三、组织的稳定性 随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。 四、组织的简单性 组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 五、组织的弹性 保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 组织结构设计的考虑要素(2/2) 六、组织的均衡性 各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 七、指挥的统一性 一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。 八、权责明确化 权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。 九、作业制度化 明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。 组织设计指导原则 一、目标一致的原则 二、效率原则 三、管理幅度原则 四、分级原则 五、授权原则 六、职责的绝对性原则 七、职权同职责对等原则 八、统一指挥原则 组织设计指导原则 九、职权等级原则 十、分工原则 十一、职能明确性原则 十二、平衡原则 十三、灵活性原则 十四、便于领导原则 组织设计标准程序 一、设计原则的确定 根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。 二、职能分析和设计 确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进 行管理业务的总体设计。 三、结构框架的设计 设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确 定企业的组织系统图。 四、联系方式的设计 进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。 组织设计标准程序 五、管理规范的设计 主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管 理人员的行为规范。 六、人员配备和训练 根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。 七、运行制度的设计 设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励 制度，设计管理人员培训制度。 八、反馈和修正 将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设 计进行必要的修正。 组织结构设计标准 一、管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1、最适当的管理跨距设计，一般是3~15人。 （1）高阶层管理跨距约3~6人。 （2）中阶层管理跨距约5~9人。 （3）低阶层管理跨距约7~15人。 组织结构设计标准 2、设定管理跨距的要素： （1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 （2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 （3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 （4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 组织结构设计标准 （5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 （6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 （7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 二、专业化： 在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 关键职能设计标准（1/2） 一、企业各项基本职能，虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但作用大小各不相同，应根据重要性，划分为关键职能和非关键职能。 二、关键职能确定的依据是： (1) 必须得到出色履行，取得优异成绩，才能达成企业战略目标的企业职能； （2) 如果履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存的企业职能； （3) 体现企业经营宗旨的职能。 关键职能设计标准（2/2） 三、关键职能并不在于需要人员多和维持运转资金多，而在于它在实现战略任务和经营目标中的关键作用。 四、机构设计必须围绕关键职能来进行。 职能分解工作标准 （1/3） 一、职能分解的目的 职能分解是在基本职能设计的基