组织项目管理的原则.PPTVIP

郭洪 组织管理的原则 一、企业组织的形成 企业中的 人 企 企业组织的内涵 分工 部门统合(整合) 指挥系统 职位 职位说明 职位规范 组织图(学会画地雷) 例：股份有限公司的组织结构1.股东大会、董事会、独立董事和经理层（美英的模式）2.股东大会、监事会、经理层和职工委员会（德国等欧洲大陆国家的模式）比较：我国股份公司与它们的区别？ 二、企业组织原则１ 指挥系统（Directing System)的统一 例外状况 三、企业组织原则２ 管理幅度（Management Range)适中 决定因素 案例研讨：一项新任务 问题： ＊白小组的工作为何无精打采？ ＃如果你是黄科长，这件工作要交由谁去做？ @如果必须交给白小组做，要如何避免案例中的情况发生？ 总结！ 四、企业组织原则３ 职务（工作内容）的认知 案例研讨：不敢放手的科长 D科长所领导的制造业务科是工厂的关键部门，负责制造设计划案的拟定、生产线的改进、生产实绩的掌握分析及和营业部间联络等之广泛业务，科长最大的烦恼是感觉科里的成员都比较年轻，看起来无法委托重任。 业务的性质上，必须每天参加其它部门的会议或协调事项，D科长总是尽可能自己 这是发生在某个礼拜的科内会议的事情。当各自的工作报告和联络事项结束时，进公司两年的K君对科长说有事情想请教他，K君的谈话主要是他目前所负责的资料统计或文件制作工作缺乏创意，感觉做得十分没劲；D科长回答说： 　“我也打算找个机会重新调整一下职务，目前仍希望你好好负责份内工作。” 　然而K君仍不肯善罢甘休，又说：“象今天也是，当科长去参加会议不在时，总公司的企划室来电话询问，说是要拟定事业计划，请尽快把必要的资料送过去，我从来没听说过这件事，根本就无法回答起…..，类似这样的工作，难道没办法交给底下的人处理吗？” 　那乃是企划室在一周前委托D科长的事，但因为一直在忙而至今尚未完成，然而这本来就不是能委托K君的工作。 　老实说D科长听了有点生气，勉强克制住情绪说：“不在时回答不出也是没办法的事，告诉对方等回来后再和他联络不就成了。”但K君接着又说，这样做也未尝不可，但是我想科长不在就什么都不知道的事情，其它应该还很多吧！” 比K君早一年进公司的L君紧接着从旁插嘴说道，“事实上前几天，一科的M科长就曾这么说，你们单位，只要D科长不在，就什么都不知道，你们也多用点心吧！说得好象我们都在混似的，简直是莫明其妙！” 面对部属意想不到的发言，D科长只有楞在那儿。 问题： ＊D科长的部属为何会有这些反应？＊如果你是D科长会怎样处理？ 总结：授权的迷思。 责任 职权 五、企业组织原则４ 授权的运用 WHY? ＊Management ：TO get things done through the people. ＊人是希望依据自己的想法来决定行动的方向。 授权的障碍 原则 THE END 希望：同学提问！ * * 一群人 小故事 大启示 职务