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建筑设计企业人力资源若干策略探讨 　　【摘要】设计人才是建筑设计企业的最宝贵财富，而人力资源管理工作，则是企业发展过程中重要的基础性工作。文章分析了建筑设计企业人力资源管理现存的主要问题，有针对性地提出了相应的人力资源策略。 　　【关键词】建筑设计企业；人力资源；人才流动 　　 　　我国目前的建筑设计行业是由个体、合伙人、股份企业和国营企业等多种组织形式构，它们根据业主与社会的不同层次的需求而创立。随着我国建筑行业对外开放程度的不断深化，境外建筑设计企业参与我国大中型建筑工程设计的机会日益增多，境外建筑设计企业、传统的大型建筑设计企业和新兴的民营建筑设计事务所之间的竞争日益激烈。要在这场激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视企业最宝贵的财富―设计人才。因此，必须采取适合的人力资源管理策略，以充分发挥企业的人才效应，增强企业的竞争力，这对于企业的发展具有重要意义。 　　 　　一、建筑设计企业人力资源管理现存的主要问题 　　 　　根据笔者了解，目前我国建筑设计企业人力资源管理现存的主要问题包括以下三个方面： 　　1．目前，许多建筑设计院采用综合所承包的方式，综合所内包含建筑、结构、设备、概算等工种，形成一个封闭式的小单位，因而整个大型设计院被分割为多个小部门。这样，人力资源无法发挥出大院的人才优势，和多个小院的松散型合并体没什么区别，专业骨干之间缺乏技术交流，使其在专业上并不能成为真正意义上的高级专家。 　　2．由于体制上的原因，造成用人机制不灵活，员工长期在一个部门工作，知识面仅限于所工作的部门，难以形成复合型人才，从而造成在外出与业主进行沟通时，一是无法正确引导业主，二是不能给业主一个通盘的解决方案。 　　3．人才的定位不是很准确，许多企业在进行人力资源管理工作时，缺乏评判人才发展方向的依据；部分员工对自身的认识也比较模糊，缺乏具有确定信念的人生观。例如有时对某个人才定位为技术型，企业委以重任，但效果却不是很理想，过了很长一段时间才发现其适合做经营。 　　 　　二、人力资源策略之一：建立专业的设计所 　　 　　外国设计企业多采用专业设计机构的方式，专业人员集中而且精干，包括：建筑、结构、机电等纯技术工种。例如某建筑事务所A内由50个建筑专业设计人员组成，如需要完成大型工程时则联合结构设计事务所、设备事务所等共同完成（设计外包），而建筑设计院的一个综合所B内有80多名员工（建筑20人，结构30人，设备20人，其他10人）看似比建筑事务所A更大，但实际上综合所B建筑设计专业只有20人，与建筑事务所A的50人竞争明显处于劣势；而综合所B的结构（30人）与外包的结构事务所（假设50人规模）相比也同样处于劣势。 　　建筑市场的细分是直接导致建筑设计专业化的动因。随着经济水平的提高，社会对于专业类建筑的要求也日益增多，体育场馆、酒店宾馆、医疗卫生、工业建筑等等，每一个领域都有其特殊的专业要求，都希望由该领域的专业设计院进行设计。这种设计需求上的日益细分必然会导致技术上的日益专业化。但长时间以来，我国的建筑设计院并不重视各领域特殊专业技术的发展，一般在掌握了常规设计技能的基础上就从事所有建筑类型的业务。在与境外的一些专业性的设计事务所竞争时，必然会使企业处于被动地位，这种局面逐渐会被激烈的市场竞争所淘汰。 　　因此，专业设计所是建筑设计企业发展的必然趋势。在专业设计所的模式下，各专业工种独立成为个体单元。这种模式更加强调各专业设计部门的特色领域的专长，在专业分工的基础上更加强调相互的合作。而从项目人员组成方面，人员组成不再受到行政的体制约束，而是跨专业跨部门，根据项目的要求可以组成一个完全与之适配的团队。该模式的主要管理方式也主要采用矩阵式组织结构和项目管理，企业拿下项目后，从各业务部门协调人员组成适合的团队，从从始至终对项目负责。项目部（或组）由经理全权负责，制定项目计划、控制质量、进度和成本，从而提高工作效率。 　　 　　三、人力资源策略之二：实行人力资源外包 　　 　　从国际设计行业趋势来看，设计企业的国际竞争力并不由其规模决定，而是由其设计创意的能力决定。在许多情况下，国外的设计公司或事务所，凭借自己优秀的设计大师拿到项目后，往往将本公司不具优势的某些专业设计部分，选择并分包给其它优秀的专业事务所，合作完成整套设计。这样可以不必依赖本公司的规模是否很大、专业是否齐全来赢得业主。 　　我国则习惯一个项目由一个设计单位全部承包下来。这样，即使是实力雄厚的设计单位，也很难保证整个工程在各个方面都拥有各个方面优秀的人才。另外，建筑设计行业不断进行中的结构调整，要求企业间的合理协作。目前国内的大型设计企业大多是综合型的，这使得众多企业在同一平台上进行不必要的竞争，也不利于专业水准的提高。