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并购文化整合模式 　　◎ 不同文化的冲撞如果不能在短期内缓解，势必造成极为严重的后果。种种恶果将给并购的双方带来种种“后遗症” 　　◎ 文化既需要“空气”，又需要“土壤”，不顾空气的质量而一味地施肥，就等同于拔苗助长，可能会为企业带来灾难性的后果 　　◎ 企业的“文化并购”是一场实实在在的“文化战争” 　　 　　近年来，国际国内市场上的兼并重组一浪高过一浪。很多经济学家和业内人士无一例外地认为：并购，这个企业经营的衍生手段自从诞生之日起，同时既是天使又是魔鬼。从19世纪末20世纪初直到21世纪的今天，全球并购已经历了五次浪潮。第五次浪潮自1994年一直持续到今天。并购使既壮大了自己，又打击了对手。中国企业也开始学习到了跨国企业兼并的真传，这股浪潮已开始席卷中国。 　　从法国SEB并购苏泊尔、戴-克收购福田汽车股份、强生收购大宝到华为联合贝恩收购美国3Com、民生银行收购美国联合银行控投股权和国开行入股巴克莱银行；从 “美苏争霸”的“惊天大逆转”到国航狙击东航引进新加坡航空的暗战；从联想、宏基争夺gateway的亚洲第一之争到引起全国大辩论的“达娃之争”，2007的中国上演了一幕幕的并购悲喜剧。 　　企业并购终极目的是发展，是通过整合之后提高企业的综合价值，都希望达到1+12。在这股合资浪潮中，不同的文化要进行整合和管理，团队的组建和顺利运行都成了企业无法回避的问题。在整合的过程里能否迅速解决管理与文化层面可能发生的冲突，是并购企业成功的关键。 　　 　　并购的文化“后遗症” 　　 　　戴姆勒-克莱斯勒的并购代表了欧美文化之间的较量。德国文化以人为本、工作严谨、计划周密、讲究平等；而美国文化则强调效益、提倡绩效、注重创新、追求短期行为。从并购的第一天起，两个公司就不断在重大文化理念和管理政策上发生碰撞，包括美德两方高管人员的工资制定，股票期权的颁发和数额公司短期与长期综合平衡发展，等等。由于德国文化占有强势，克莱斯勒公司原任总裁不久便辞职，十多位原班人马也随他一起离开，这对公司是一个致命的打击。最终导致了双方的分手。 　　原美国惠普公司CEO卡莉的解雇，表面原因是并购后战略出现失误，经营业绩下滑，但根本原因是卡莉的领导风格与惠普的文化理念难以融合。卡莉个性张扬，她试图用“市场”和“速度”等理念取代惠普多年来“以人为本”的企业文化。事与愿违，遭到大部分多年来深受惠普文化影响员工的抵制。引用一句曾在惠普工作多年的经理的话说，“卡莉试图让一个60岁的人改练百米短跑！”这些措施在员工内部引起了强烈不满，最终导致卡莉下台。 　　不同文化的冲撞如果不能在短期内缓解，势必造成极为严重的后果。种种恶果将给并购的双方带来种种“后遗症”。 　　第一，“同床异梦症”。对企业而言，最可能发生的文化冲突，是由于每个企业的个性导致并购企业间在经营目标上不一致。这种差异有的时候往往是致命的。企业不仅仅有其经济目标，还有社会责任、人才就业等非经济目标。经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突都反映了一种文化冲突。例如美国在线与时代华纳的合并，双方并没有一个连贯的整合方案与所有关于共同合作的探讨，合并后不久，前者的业务很快出现失败，而后者则在做善后工作。 　　第二，“权力之争症”。并购案中另一个文化冲突就是领导个性的较量，其病症的主要表现为不同性格的CEO或者上层领导者所产生的公司政治上的较量，这种双方争权夺势的较量常常以文化冲突为幌子，通常以其中一方的个性或领导力强势而取胜。最典型的案例莫过于2007年席卷国内的“达娃之争”。娃哈哈方面，宗庆后个性坚毅，坚忍不拔；达能的文化也非常强势，其在中国的策略就是以强势收购为主要手段。因此双方的企业文化很难相容。从开始就注定了这是一场旷日持久的较量，直到现在还远未分出胜负。 　　 　　“后遗症”的整合模式 　　 　　“后遗症”如何根治呢？ 　　吸纳式文化整合模式。是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的控制权。鉴于文化是长期培植形成的，很难轻易舍弃，这种模式适用于并购方的文化非常强势并极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又比较弱的情况。即“大吃小” 、“强并弱“，俗称“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾、虾吃沙”模式。例如国美收购大中和永乐、法国SEB并购苏泊尔、分众传媒并购好耶。 　　渗透式文化整合模式。指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中一些弊端的情况。基本上可以分为“小并小”，即“弱弱兼并”，或者“大并大”，既“强强联合”，比如惠普和康柏的并购。 　　分离式文化整合模式。在这种模式中，被并购方在文化上保