人力资源管理师三级第四章绩效管理课件.pptVIP

* * * * * * * 共识：回答了我们走向哪里？期望：回答了我的角色是什么？能力：回答了靠什么来回答工作？承诺：回答了我将得到什么？ * * * * * * * * * * * * 许多案例表明，成功的企业在战略制定、战略执行和战略优化的过程中非常注重各方面的整体配合，尤其是培育出良好的战略执行性文化。 绩效管理制度内容和要求 绩效管理的基本理论和基本方法 绩效考评指标和标准设计原理 绩效管理程序、步骤，以及贯彻实施要点 绩效管理中的注意事项 如何建立有效绩效管理运行体系 绩效培训（P172） 案例背景： 某公司是一家业务销售公司。1998年以前主要从事出口贸易，随着市场拓展，相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，发展势头好，人员也由原几十人到了300人。 该公司以前没有绩效管理体系。到了年底，各单位让员工回顾上年工作并写做总结报告，后由主管和本人签字确认并填写意见，最后交人力资源部。至于奖金发多少总经理说了算。随着公司扩展，考核方面问题变得突出，首先各部门对现行考核有意见，觉得对自己不公平，为此长闹矛盾，骨干跳槽严重。 人力资源部经理到公司设计部进行调研。发现设计所经理也发牢骚，但是他们部门的奖金和红包最多，为什么也发牢骚呢？ 案例 案例：1-20人企业绩效管理体系 公司规模与绩效考评程度： 1-20人，没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作 公司规模与绩效考评程度： 20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理） 案例：20-80人企业绩效管理体系 公司规模与绩效考评程度： 80人以上：有必要进行系统的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 案例：80人以上企业绩效管理体系 绩效考评方法的选择和应用 绩效考评方法选择原则（P172） 原则 管理成本 工作实用性 工作适用性 Problems 行为导向型主观绩效考评方法（P197） 品质主导型：特征性效标 类型 行为主导型：行为性效标 效果主导型：结果性效标 “人怎么样” 具有何种潜质 “干什么” “如何去干” “干出了什么” “完成了那些任务” 排列法（简单排列法） 选择排列法（交替排列法）成对比较法（配对比较法） 强制分布法（强迫分配法） 方法 交替排列法 配对比较法 强制分布法 B、因素排序法（分因素比较） 行为导向型客观绩效考评方法（P200） 考评方法 关键事件法（重要事件法） 行为锚定（行为定位法） 行为观察法（观察评价） 步骤： 1、岗位分析，获取关键事件 2、建立评价等级，指标定义 3、再次分配，重新定位，确定体系 4、二次审核，进行排序 5、建立行为锚定法考评体系 加权选择量表法 设计方法： 1、岗位调查和分析 2、项目分级 3、项目权重赋值 关键事件法 *规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； *在日常工作中记录并保存限度事例； *根据保存的记录，对员工进行评价。 结果导向性绩效考评方法（P205） 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 考评 方法 目标管理法 *根据下属能力情况设定工作业绩目标； *将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； *考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。 评价过程中常见的问题 A、要面向未来，而不是追究既往； B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉； C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导； D、避免评价的主观效应 考核结果的修正 A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正； B、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。 讨论： 强制分布排序法： 员工绩效考评结果在可否采用排着队吃果子的方法？ 如何成功运行绩效管理体系 绩效管理的风险 “不做绩效管理是等死，做绩效管理就是找死” 1、可能