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我国国有企业治理结构改革思路研究 　　摘要：国有企业现代企业制度建设的两大核心在于建立和完善企业的治理结构。文章首先对企业的治理结构进行概念的界定，然后以TCL改革成功为例，通过历史回顾和分析现状对公司的治理结构展开研究。然后根据TCL改革成功的经验，为其他陷入改革困境的国企，总结出一些治理结构改革的借鉴思路。 　　关键词：国企改革；治理结构；TCL改革 　　企业的治理结构是通过使得企业经营者能够拥有一定的决策权，并对企业有良好的经营，使得企业能够立于不败之地的一种企业组织形式。在当下这样一种改革思路下，政府通过主动授权，赋予经营者很大的主动性，并监督经营者的行为，从而形成了“过度行政干预同时外加经营者控制的企业治理机构”。 　　TCL中诞生了中国很多具有重大意义的创新产品。但是另外一个产业界神话的诞生，也是李东生的企业生涯浓墨重彩的一笔――便是TCL的改革。所以，在当时，TCL的一把手李东生正在操纵着一个更加庞大和历史性的计划――TCL改制，一个被李东生冠名为“阿波罗登月计划”的秘密行动。现如今终于把最后一步迈完，这也意味着TCL的漫长改制终于画上了句号。改革涉及政府、政策及公司治理，复杂异常。在现如今，一个企业的的治理结构对企业的发展起着至关重要的作用，与此同时，我国的经济改革现在已达到深水区，有很大一部分国有企业因为存在治理结构等缺陷的问题，使自己没有走出发展新路的同时，又给国家加重了很大的负担。因此在这个改革的重要节点处，研究国企治理结构改革的思路是十分有必要的。 　　一、公司治理结构的概念 　　公司的治理结构是指为实现公司的最佳经营业绩，公司所有权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。按照拟人化的原则，一个企业如同一个人，全体股东投资成立有限公司形式的企业法人，董事会是企业的“大脑”，总经理是企业的“心脏”，总经理管辖的各部门就是企业的“五脏六肺及肢体器官”，公司治理结构则是企业的“神经系统”，从这个拟人化的比喻中，可以感受到公司治理结构在企业改革中的重要性了。同时，了解公司治理结构改革的三个基本问题：第一为如何做到保证投资者的投资回报，即协调股东和企业的利益关系。第二是企业内部各利益集团的关系如何协调。第三是如何提高企业自身抗风险的能力，做到立于不败之地。 　　二、TCL改革前治理结构的现状和问题 　　TCL集团有限公司治理结构主要表现在行政干预和经营者共存的现状。政府代表国有资产的所有权和国有企业资产控股的不可转让性是当时TCL的两大制度特征。 　　改革前的TCL存在着政府过度干预的问题，在信息不对称的情况下，有可能利用经营者来实现自己的利益，并且还存在是否能调动积极性的问题。公司治理结构非常不完善，当时TCL中计划经济的色彩还是很浓厚的，干扰了企业内各部门之间的协调和制衡。缺乏科学的决策和监督机制。会有“一股独大”的影响，由于大股东也就是当时的惠州市政府拍板决定，决策的时候难免会独断专行。 　　三、TCL集团有限公司治理结构改革的发展历程 　　1996年以前，TCL还是百分之百的国有企业，但在当时却一直名不见经传。直到1996年，李东生全面接手TCL，实现了最快的增长，TCL也因此成为资源贫乏的惠州市政府财政收入的主要来源。此时，中国又迎来建立现代企业制度的改制潮流。1997年，惠州市政府决定对当地部分企业实行授权经营，并于当年年初与李东生签署了为期五年的放权经营协议，这样做的原因在于培养地方支柱性产业。按照协议规定，从用于起家的5000元借款到1996年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后，TCL净资产如果年增长率超过10%，其超出部分，按一定比例增发为股份，奖励给经营管理层，或者以优惠价购买。但是，如此的变化，对TCL不是永远的策略，也难以奠定TCL国际化企业、世界500强的未来。企业治理结构，产权问题，还是横亘在TCL面前无法回避的问题，也是企业资源整合最根本的问题。尽管这几年，政府给予李东生很大程度上的支持和充分的放权。但没有实行股份制改造和政府“一股独大”，仍旧是TCL最大的障碍。2011年8月，TCL集团董事长李东生亲手操刀了TCL集团2006年以来最大的一次组织架构调整，将“4+2”投资控股型企业集团架构调整为“4+6”产业架构。在全球经济趋于下行趋势时，TCL集团将海外业务拓展重点从欧美转向成长性更好的新兴国家市场，同时在中国市场加快在四六级市场的开拓。 　　四、TCL集团有限公司治理结构改革成功的借鉴思路 　　今天的TCL集团已经由一个地方政府绝对控股的国有公司逐渐演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司。TCL集团治理结构的设置更加的科学合理，更能够适应如今企业经营管理的实际发展需要和外部环境的变化，这样做有利于提高管理效能和减少管理层级，避免机构