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扁平化管理改革在民办高校中探索与实践 　　摘要：民办高校在遭遇“生源连续下滑危机”的大背景下，急需提高办学质量和办学效益，尤其是管理工作亟需开展改革和创新。安徽三联学院从2007年开始试点“扁平化管理改革”，经过多年的探索和实践，初步形成了适应自身发展的管理体制和模式，较好地促进了学校应用型人才培养质量的提升。 　　关键词：民办高校；扁平化；改革 　　中图分类号：F272文献标志码：A文章编号：2095-9214（2015）06-0214-03 　　安徽三联学院1997年筹建，1999年经教育部批准正式成立，是安徽省最早成立的民办高校。学校自2007年开始试点扁平化管理改革，本文将通过对该校扁平化管理改革的介绍与分析，探讨民办高校管理改革的新措施和新途径，希望能够为同类民办院校的建设与发展提供可借鉴的经验或做法。 　　一、民办高校管理改革的必要性和迫切性 　　党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确提出了“深化教育领域综合改革”的要求。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》明确载明“高等教育要深化管理体制改革”。[1]《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》（高教30条）明确指出“创新人才培养模式，推进协同创新，改革高校科研管理机制”。[2] 　　2014年5月4日，习总书记在北师大的讲话中指出：“全国高等学校要走在教育改革前列，紧紧围绕立德树人的根本任务，加快构建充满活力、富于效率、更加开放、有利于学校科学发展的体制机制，当好教育改革排头兵”。[3] 　　刘延东副总理在2012年全国教育工作会议中的讲话中要求“高校要深刻认识和把握形势，切实增强加快教育改革发展的责任感和紧迫感，要改革创新、狠抓落实，推进教育改革发展取得更大成效”。[4] 　　目前，我国大部分高校实施的是“科层制”管理体制，一般设有书记、校长，副校长，正处长，副处长，正科长，副科长及行政科员等7级建制，二级教学院（系）又设有相应的处、科等建制，总共多达9至10层[5]。在这种“金字塔式”的管理模式下，管理信息的传递上极易出现“折扣”或“失真”，管理的成本也必将增加，在一定程度上给“权力腐败”留下了可能性。 　　南方科技大学校长朱清时曾在新华网的采访中表示“高校管理体制改革时机已经成熟，高校‘去行政化’将成为未来高等教育的大趋势，高校要倡导专家办学、教授治校。”[6] 　　近年教育公报统计数据表明，我国高等教育毛入学率持续提升，而生源却反向并持续走低，尤其民办高校的生源更是受到来自公办院校、独立学院、培训机构、境外教育机构等多方面的激烈竞争，有不少省份已出现一所甚至数所民办高校连续几年“零招生”，正濒临“关门”的严峻局面。民办高校要紧抓改革机遇，在练好内功的基础上积极创新，努力办出自己的特色，才能实现可持续发展。 　　从教育部颁布的《2013年教育发展统计公报》可知，截止于2013年12月，民办高校本专科在校生557.52万人，已超过全国普通高校本专科在校生总数的22%，民办高校业已成为我国高等教育的重要组成部分。 　　而民办高校绝大部分是在高等教育大扩招以后成立的，管理体制大多克隆传统的“金字塔”式科层制管理体制，随着办学规模的激增，其管理水平出现了“捉襟见肘”的状况，尤其在生源危机的大背景下，原先的内部管理体制逐渐成为制约学校建设与发展的瓶颈，改革刻不容缓！ 　　二、扁平化管理的有关理论概述 　　扁平化管理比较认可的说法是来源迈克尔?波特的管理理论，产生于企业管理，是一种在现代企业管理理念中诞生的，为解决传统的层级结构而形成的一种新型管理模式，其主要特点是减少管理的层级结构、增加管理的幅度，因其“压扁增宽”的显著特点，故称之为“扁平化”。该理论强调的是组织的灵活性、创新性和高效率，实施目标管理，对员工的管理水平和能力要求相应也高。 　　相对于“扁平化”的是传统的“科层制”（也称“行政化”或“官僚化”）管理组织，主要来源于马克斯?韦伯的组织社会学理论。科层制既是组织结构形式，也是管理方式。强调的是组织的可靠性与可预见性。优点是各级职责明确，任务专门化，具有较强的稳定性，适合专业分工明显的工业化企业。缺点是没有考虑以人为本的管理理念，员工普遍缺乏创新，易出现“行为僵化、不愿意做有风险的决策[7]”。 　　扁平化组织一般分为“矩阵型、团队型、网络型（虚拟企业）[8]”。矩阵型是以项目为基础的横向组织架构统，比如“某某课题攻关项目组”、“某某学术竞赛小组”等；团队型是属于一种自我管理的团队，比如“教学委员会”、“学术委员会”、“校务委员会”等各种学术团体或组织；网络型多指不同的部门或者个人为了同一个任务而组成的共同体，比如高校中的“大学生事务与发展中心”、“协同创新研究中心”等。 　　三、安