王玉荣：十个经典心理学实验讲义.doc

十个心理学的经典实验之一：你是热型人还是冷型人 每个月，我会收到一些邮件，或者当面和一些企业的经理人朋友做交流，他们会问到，“流程管理怎么在企业中推进呢”？ 我在回答这些问题、探讨推进的方式方法的时候，也会从字里行间和言谈举止中观察，提问的这位经理，是一位热型人还是一位冷型人呢？ 因为，我觉得，流程管理推进者本身的一些性格、特质，对流程管理的推进效果如何非常有关，流程管理绝不仅仅是“一把手支持”、“公司总体发展提出迫切需求”这样的“宏观”的事儿。 看一个经典的心理学实验：美国社会心理学家阿希（S.E.Asch）在一项经典性的实验研究中（1946年），他给一组被试人员一张描写人性特征的形容词表，表上面列有7种品质“聪明－熟练－勤奋－热情－坚决－实干－谨慎”。给另一组被试人员的形容词表中，同样列出7种品质，除把“热情”换成“冷淡”外，其余两表均相同。然后主试者要求两组被试人员根据表上的形容词来描写人物形象，结果两组被试所形成的印象完全不同，前者所描述的是一个热情、易于交往的热型人，后者则被描述为一个冷漠、自私的冷型人。 从这个心理学实验，我们值得引申思考的是： ?作为一位流程管理的推进者、管理变革的推进者，你自我评价是冷型人多一些、还是热型人多一些？ ?哪怕你已经是“聪明－熟练－勤奋－坚决－实干－谨慎”，但你足够“热情”吗？业务部门的人员评价你，会用到“热情”还是“冷淡”这个词？ ?业务部门的各级经理和人员，当碰到棘手问题、烦心事、扯皮的争端要找人帮忙，甚至就是没有什么明确目标、就是要找个人倒倒苦水、喝个小酒发发牢骚的时候，你会是他们首先想到的人选吗？ ?当企业高层向业务部门征求意见，问他们对你这位企业管理部经理/骨干/流程专员的评价如何，你估计他们会说你的好话、还是坏话？ 有经理可能会说，搞变革、搞流程优化的推进，还是要看重专业实力，光和业务经理打成一片有什么用，最后还是要拿出过硬的方案才行啊。我同意这种对专业能力的坚守，但心理学研究告诉我们：你专业与否，会让业务部门尊重你多一些或者少一些，但不会令业务部门更喜欢你，自然也就不会说你的好话更多一些。 看一个经典的心理学实验：个人对某人的好恶评价，是凭借对他的人格（或个性）品质的推测和判断而得出的。心理学中，对他人的人格品质的判断包括两个方面，一是社会性的品质，如真诚与虚伪；宽容与苛刻；热情与冷淡；谦逊与傲慢；利他与利己；随和与固执；平和与易怒等。二是智慧型的品质，如聪慧与愚笨；科学与迷信；激进与保守；自主与依赖等。汉密尔顿（D.L.Hamilton）等人（1974年）的研究发现，社会性品质一般会影响个体对他们作出的喜好程度的判断，然而若让个体看到更具有智慧型的品质，则会影响他们对他人所表现出来的尊重程度。 从以上心理学的研究成果，值得每一位变革推进者思考的是： ?在社会性的品质方面，你自评如何？他人对你评价如何？在智慧型的品质方面，自评和他评又如何？ ?既然实验证明，“热情”这个品质是社会性品质的一个重要方面，我们应该在哪些场合对企业高层、业务部门经理、骨干、其他变革项目组，让他们感受到我们的“热情”？用什么形式来表达这种热情？有没有一些术话（即把表达效果最好的一种表达方式写成文本，让每一位流程管理专员去熟练掌握）？ ?作为企业管理部/IT/流程管理部门的经理，相信你领导着多位做着变革推进工作的下属。如果要给这些做变革推进工作的下属制定一个能力提升计划，在“热型人”这个能力项目上，需要他一年内从几分提高到几分？需要接受哪些培训？如果要从招聘就开始抓，那么招聘下属的时候，你应该注意什么？ 十个经典的心理学实验之二：做个“得寸进尺”的人 来看这个实验：弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主妇为试验对象，向其中一组被试提出一项小要求，即请求她们将一个宣传安全驾驶的小招牌贴在她们的窗户上，这些要求被接受了。半个月后，实验者要求这些被试将一个呼吁安全驾驶的大招牌放在庭院内两周。与此同时，向另一组被试直接提出这一要求。结果，前者（曾经提出要求者）有55%接受了进一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了这一要求。 这个实验说明了：“得寸进尺”效应对于态度的转变有明显的影响。 而作为 HYPERLINK / \t _blank 流程管理的推进者、或者其他变革的推动人，一些经理人朋友也总苦恼于自己的企业/机构中是“反对派不少、中间派居多、支持者少数、明白人寥寥”。 那么，怎么让反对派和中间派、甚至是企业高层成员，对变革的态度发生变化呢？ 千万别回答说“去说服他们、去引导他们”。格源培训的总经理王佑先生一直对我说，格源培训的对象是企事业单位的往往已经富有实战经验的经理，那么，讲授者一定要注意什么？一个铁律是“成年人超过25岁以后就很难被说服，更何况那些有实战经验的经理，只能运