可口可乐成功经验研究探究-为新天酒业制作.pptVIP

01-07-21 2001Suntime-CocaCola 目录 可口可乐在中国的发展概况 可口可乐的经营理念 可口可乐系统价值链 可口可乐（中国）有限公司组织结构 中国区划分 目录 可口可乐营销金字塔 可口可乐实行统一的营销管理 可口可乐公司销售的秘密:可口可乐公司与灌装厂分工明确,可口可乐负责生产溶缩液和营销,灌装厂负责销售 可口可乐公司营销系统示意图 可口可乐（中国）市场管理结构 可口可乐（中国）市场四个部门构成了完整的市场运作流程 品牌部是市场运作的核心部门 区域市场部的主要职能 总部职能部门与区域市场部的关系 目录 可乐灌装厂市场架构（太古系） 销售运作结构及主要职责 广东太古可口可乐销售运作实例 渠道策划结构及主要职责 广东太古可口可乐渠道策划实例 销售系统策划及审计、对外事务结构及主要职责 市场业务结构及主要职责 上海申美饮料组织结构图 各职位主要职责描述 可口可乐中国市场部与灌装厂营销系统的关系（太古系） 目录 可口可乐的销售渠道结构（以上海申美为例） 可口可乐的渠道构成 可口可乐的客户分类 渠道管理的跨度:（上海申美） 可口可乐客户的赢利方式 可口可乐队的区域管理 业务员所负责区域划分方法与调整 渠道成员的开发 可口可乐业务代表开发渠道成员（客户）的工作流程 渠道成员的维护与管理 对渠道成员的考核 可口可乐销售实现的基础----业务代表 业务代表关键责任和指标 业务员拜访零售终端和客户 销售管理:业务员向业务主任每周汇报的“周报告”内容 客户管理:计划性拜访八步骤 计划性拜访的好处 目录 可口可乐整体品牌推广与促销策略 可口可乐主要品牌的定位 可口可乐针对不同的目标消费群制定不同的产品策略 可口可乐对于自己的品牌定位和广告宣传一直是在不断调整中 可口可乐的广告策略：名牌+名牌+名人，其目的是为了建立与消费者的沟通 可口可乐的促销活动 可口可乐全国性促销活动的组织 可口可乐区域性促销策划的组织 可口可乐灌装厂的促销活动组织 可口可乐的促销方式主要是直接对消 费者的抽奖和特价 广告及促销费用的分摊 可口可乐的公关活动 大客户是指与可口可乐有着良好关系的长期战略合作伙伴,如卖当劳.这些客户通常只由可口可乐总部与对方总部直接谈判 业务员开发的客户是指由业务经理,业务主任和业务代表开发的客户,包括超市,卖场,批发商,直营小店等,客户数量占可口可乐总量的90%以上. 长期合作客户是从业务员开发的客户发展而来,一般与可口可乐合作有十年以上的历史,期间销售表现,价格维护,窜货控制等方面都很好,因此特别享受可口可乐的优惠政策:如信用帐期,高返利等 可口可乐 大客户（国际） 业务员开发的客户 长期合作客户 销售总经理 市内副总 市外副总 浦东 浦西 无锡 常州 ……共5个 销售主任 销售主任 ……共计20个 业务员 业务员 ……共计200个 进销差价 90%以上的可口可乐的零售终端依靠此方式赢利,如:百货店,杂货店,学校,饭店,酒家,夜场等渠道. 季/年度返利 可口可乐的大客户和长期合作客户, 主要指大型批发商、连锁超市和大卖场 第一层次：大区的划分和管理： 由可口可乐公司划分各灌装厂的销售区域 可口可乐的窜货行为主要发生在大区结合地带 到目前为止没有很好的管理办法，主要是用罚款形式解决 罚款主要针对各灌装厂,去年上海申美罚给南京3000万元. 主要依据产品上的条码确定窜货量 第二层次：大区内具体销售区域的划分与管理 第一步：进行零售点摸底调查，确定大区内销售点的数量 第二步：根据销售点的数量确定业务员数量，300个点/业务员 第三步：根据业务员数量确定办事处数量，10个业务员/经理 所有的零售点均有对应记录和责任人，不会出现窜货现象 方法:区域加大客户的矩阵结构 1 规定每个业务员在该地区最低负责的零售终端数量,主要参考的指标是零售终端的分布情况,稠密程度,两个零售终端间的距离. 2 排除公司统一负责管理的大客户终端数量,如超市. 3 根据业务员的交通工具计算平均拜访一个零售终端所需要的时间,按照一星期六天的工作时间测算一个区域内能够拜访的数量,根据此数量划分业务员的区域大小 4 根据每个业务员负责的面积计算所需要的业务员数量. 5 定期(一般是半年)调整区域大小和业务员数量,如可口可乐测算得出,在上海每增开一家大型超市,周围半径2公里内将减少70-80家零售小店,根据次经验数据,将调整业务员负责区域的面积和业务员的配备 一方面，由于可口可乐的目标是让产品覆盖每一个零售终端，另一方面，零售终端不能没有可乐产品，因此只要客户愿意就可以销售可口可乐的产品。 国际性大客户由可口可乐公司总部直接负责开发； 大卖场、超市等渠道重点客户由专门的业务部门开发或者由区域经理/主任进行开发（不同的灌装厂有所区别） 普通的直营客户