房地产工程全程精细化管理深度剖析龙湖地产工程管理细节.pptxVIP

工程管理架构 组织和制度矩阵式组织架构工程管理架构 组织和制度区域公司工程部景观项目部景观专业工程师工程管理架构 组织和制度集团和区域公司在职能上的区别：集团：注重项目宏观管控；区域公司：注重全过程的管理；集团：是政策、流程、制度的制定者；区域公司：是执行者；集团：集权；区域公司：被授权；集团：关键节点、停滞检查点的管控；区域公司：注重细节化管理；工程管理架构 龙湖地产工程管理架构的特点技术支持组设置的初衷：加强工程部施工过程中技术管控；减轻现场专业工程师的工作强度；技术支持组设置的后期效果：施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准；后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明确的责任人；移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本；工程管理架构 龙湖地产工程部的输入与输出工程部对上游部门（研发部）的管理（输入）：会签设计任务书、参与施工图审查；设计师必须到项目所在地进行4次以上针对施工单位（及监理）的技术交底；设计师有责任进行针对现场变化、效果调整、设计错误等因素提出相应的设计变更。遇到项目施工现场重大问题，必须由设计团队成员到现场解决，并保证问题反馈速度，在三日内做出回复；设计师必须针对现场突发性的事件进行现场办公服务，调整设计，出具设计变更；工程管理架构 龙湖地产工程部的输入与输出工程部对下游部门（造价采购部）的管理（输出）：工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量；现场签证办理的及时性和准确性直接影响下游造价采购部动态成本的反馈；现场进度控制的把控直接影响下游造价采购部资金计划的准确性；工程项目部竣工资料移交质量的好坏直接影响下游造价采购部结算质量；工程管理架构 工程部对外部（分供方）输入输出的管理按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提； 分供方评价体系造价采购部工程部 分供方评价体系景观项目部龙湖物业进度控制项目启动会制度进度控制项目启动会制度项目启动会的作用：明确相关责任人（积极）；统筹安排项目工作（主动）；集团监管的起点（成果）；进度控制进度控制的基础工作以营销需求为目标制定工程计划 进度控制工作期量对造价采购部工作期量的管控../../课程所用资料/1、目标成本管理/1、目标成本编制模板.xls2../../课程所用资料/1、目标成本管理/1、目标成本编制模板.xls工作期量标准../../课程所用资料/1、目标成本管理/1、目标成本编制模板.xls.xls合同名称招标工作期量（日历天）启动会（已有资源）新资源（考察）招标文件拟定（含清单的编制）、交底、发放投标报价时间招标答疑投标分析投标澄清评定标总用时清单编制招标文件起草交底、发放平场土石方工程合同0.514.51.561150.521会所建安工程合同0.50191.5171460.549.5会所精装修工程合同0.52212181380.556区内、外供电设备安装合同0.51102211750.548总承包工程合同0.57375302710199.5防水工程合同0.54133152260.546幕墙工程合同0.54142242690.562户内精装修工程合同172253857212108环境景观工程施工合同0.522032625110.570进度控制工作期量工程部内部工作期量的管控 合同名称合同需求招标合同签订进场总期量（工期）移交物业±0标高阶段性控制时间竣工验收平场土石方工程合同3215会所建安工程合同349.55会所精装修工程合同5567区内、外供电设备安装合同3487总承包工程合同1099.510防水工程合同3465幕墙工程合同5625户内精装修工程合同71087环境景观工程施工合同7705进度控制项目关键计划节点的设置及检查项目关键计划节点的设置:完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘竣工备案交房进度控制阶段性成果评审（一）项目阶段性成果月度评审计划序号阶段性成果评审项计划时间责任部门/项目责任人是否按时完成实际完成时间未按时完成原因分析概念设计研发部施工图设计研发部招标启动会造价采购部施工实施项目部甲供材料造价采购部样板房项目部3 月度项目阶段性成果评审计划../../课程所用资料/1、目标成本管理/1、目标成本编制模板.xls.xls进度控制阶段性成果评审（二）评审需要解决的两个问题：阶段性成果“项”的设置（控制重点是什么）阶段性成果审查的主要内容（审查标准是什么）4景观项目部部门阶段性成果评审明细表../课程所用资料/1、目标成本管理/1、目标成本编制模板.xls.xls阶段性计划偏差调整比如:34层分为3段变为12层就具体事件而言阶段性划分计划比如：3