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浅析施工项目成本管理中存在问题及解决措施 　　[摘要]首先介绍施工项目成本控制的原则，其次分析成本管理中存在的主要问题，最后提出解决问题的相关措施。 　　[关键词]成本管理 问题 措施 　　中图分类号：TU-9文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0710173－01 　　 　　一、成本控制的原则 　　 　　（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求。但前提是必须满足合同的工期、质量的要求。 　　（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的“三全”管理。项目成本控制涉及企业各个部门、各个环节、全体成员、生产的全过程，全面对企业的各项成本进行管理。 　　（三）动态控制原则。成本控制包括事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案， 为施工过程阶段的成本控制做准备；竣工阶段的成本管理，仅限于分析总结。所以尤其要加强事中控制。动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。 　　（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA 循环。 　　（五）责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力和义务，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，提高成本管理的效率和成本控制人员的积极性。 　　 　　二、施工项目成本管理中存在的主要问题 　　 　　（一）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也如此。施工项目成本管理体系中项目经理享有相对较高的权力，在成本管理及项目效益方面对企业领导负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。但现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 　　（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本( 如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，未能很好地寻求质量与成本的平衡点，盲目地追求工程质量而忽略了成本或者一味追求降低成本而忽略了工程质量，最终导致了成本的额外增加。 　　（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。正确处理好工期与成本的辩证统一的关系，寻求工期与成本二者关系最佳切入点，是做好成本管理的重要方法之一。切忌盲目地赶工期要进度，而造成工程成本的额外增加。 　　（四）项目管理人员经济观念不强。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，施工员只负责施工生产和工程进度，搞采购的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞采购的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 　　 　　三、施工项目成本管理中存在问题的解决措施 　　 　　（一）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体， 施工企业成本管理的主体和核心是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定赋予相应的权利，以充分有效地履行职责在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局，便于调动职工的积极性和主动性。要在层层抓