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浅析提高员工投入度对策 　　摘要：员工投入度是指员工对工作的承诺和责任心，直接影响员工的离职率。对员工投入度的提高有助于提高企业效率、生产力。本文从独立经营体的商业模式角度分析提高员工投入度，以海尔集团为例，研究具体对策，同时也分析采用独立经营体模式需要注意的事项，为提高为员工投入度提供一个新的角度。 　　关键词：员工投入度商业模式独立经营体 　　0 引言 　　2010年10月智联招聘对8000名白领历时三周的调查，发现高达91.3%的白领有意向或有行动或已经跳槽成功，只有8.7%的白领没跳槽打算。在跳槽的员工中，有24.5%的白领表示是因为薪酬不满而跳槽，一半以上的员工因未来发展空间有限或者企业、行业发展信心不足跳槽。此外，有41.7%的白领明确表示对自己的工作不满意。近年企业无论是在招聘员工还是强调企业文化的过程中，都会重点提到“员工忠诚度”，企业希望员工能忠诚于自己，不轻易跳槽。因为无论是从哪个方面都可看出，员工流失率大都是令企业头疼的一个问题，而如何阻止员工流失，最直接考虑因素应该是员工的投入度――员工在组织中对某项工作或某个人的承诺和责任心，会影响他们的工作表现以及离职率。盖洛普公司对全球10，000，000份员工投入度调查研究成果发现，按员工投入程度划分成四个等级，工作最投入的员工的平均生产力与获利能力，比投入程度最低的员工分别高出18%和12%。由此可见，员工投入度=生产力。当提高员工投入后，内在的员工忠诚度自动提升，企业就不会有感到棘手的员工流失率大的问题了。那么如何能有效提高员工投入？ 　　1 提高员工投入度的对策 　　1.1 独立经营体的模式 　　由于41.7%的白领明确表示对自己的工作不满意，如果企业从工作体系设计的角度进行优化可以提高员工投入度，而企业工作体系是由企业战略、目标而制定的，因此考虑企业的商业经营发展模式可以为提高员工投入度提供一个思路。无论是中国还是世界都有成功的值得借鉴的商业模式，从戴尔直销模式到台湾宏基集团和如今已经相当成功的腾讯、阿里巴巴、苏宁等等。这些成功的商业模式决定着企业战略的核心，企业在建立这样的商业模式的同时必然会思考企业的发展层次、发展结构、发展框架和发展逻辑[1]。从而企业进行商业模式创新后有持久的盈利能力。表面看来，这似乎与提高员工投入度没有关系，但是进一步分析，企业在商业发展模式的创新会带来新的技术与市场、新的设备和人员、新的理念与文化，这对工作着的每一个员工的影响是直接的。而如何使这种影响为员工接受、员工能够自发提高投入，就是一个很复杂但是很重要的问题。而作为中国企业品牌价值第一位，世界500强之一的海尔是值得作为范例进行研究。以下就以海尔的“人单合一”催生的一个个独立经营体的模式为例，思考如何提高员工投入度。 　　海尔集团CEO张瑞敏，20多年前任海尔前身青岛冰箱总厂厂长时就开始试验一种新的管理方式：自主管理班组，以调动工人的积极性，鼓励创新。在后来慢慢发展的多元化战略、国际化战略中，正是海尔的一批批优秀的员工使海尔发展壮大，这位笃信彼得?德鲁克思想的杰出管理者一直孜孜不倦的做着一件事：对人的研究[2]。后来张瑞敏与韦尔奇对话的第一个问题是如何把GE做到世界最大，但又做到世界最小。做到最大是将公司做到了世界第一，做到最小是指公司里的每个人都能充分发挥、体现个人价值。可见无论是20年前那个冰箱厂还是如今已经成熟的海尔集团，张瑞敏始终关注的永远是如何借员工的力，使员工投入100%的努力和热情来发展海尔。为了这个目标，海尔进行了无数次的变革与创新，而取得的成绩也是有目共睹的，也许我们可以从现在海尔正在进行的“人单合一”的新商业模式思考这个问题。 　　在美国，由于有复杂而详细的财务制度，完善的推动系统，使在企业管理时很多方面放权，因为人们可以自觉地守法、守规矩[3]。但是由于中美文化的差异，中国企业员工可能在行动中更创新，更自由，这可能是如今海尔“人单合一”商业模式的思想来源。从古至今，工作热情最高的似乎从不是那些大型的跨国集团企业员工，而是每日早起晚收不畏风雨的小商业者。很好理解，因为他们是自己的老板和员工，无论是赚了还是赔了都要自己承担、负责，所以他们为了生活的更好而投入最大的努力和激情，并且能自觉地最高限度创新，他们可以用一年时间从300元摆摊赚到15万，这正是任何企业都需要的人才。而“人单合一”就可以这样理解：每个员工都是一个独立经营体，公司来提供每个员工需要的资源，而每个员工所要做的是完成公司下达的工作任务和指标，但不仅是简单的完成，而是用这些资源去经营企业，经营的好，超出指标的部分除了消耗的资源成本外其他利润归个人所有，但是如果没有完成而造成的损失也由个人承担。这个“单”不是简单的订单，而是市场目标，每个人都要和市场目标协同起来，为用户创