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浅析煤炭企业绩效管理 　　摘要:该文阐述了当前煤炭企业在实施绩效管理过程中存在的一些问题.并提出了一点做好企业绩效管理的建议,具有一定借鉴意义。 　　关键词:绩效管理 常见问题 绩效计划 　　 　　0 引言 　　 　　绩效管理(Performance management)的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也被越来越多的中国企业所重视。绩效管理工作也越来越成为企业战略管理工作的一项重要内容,成为人力资源管理的核心工作,同时也作为企业战略管理的一个非常重要的有机组成部分和人力资源管理核心工作,在煤炭企业中问题更为突出。许多企业并没有真正意义上的绩效管理系统,即使有,也没有发挥其应有作用,很大程度上只是作为企业制度完善的一个佐证罢了。企业进行人力资源管理,归根结底是为提高企业的绩效水平并实现组织的目标,而绩效管理则很大程度上又决定着企业战略能否顺利实现。所以,任何一个企业都会认真考虑如何有效调动组织和个人的积 　　极性与创造力,并持续地提高其绩效水平。 　　 　　1 何谓绩效管理 　　 　　绩效(Performance)是指组织和其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的工作表现和业务成果。绩效管理(Performance Management)就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。 　　组织内部子系统(流程、部门、团队、员工等)的绩效会影响到组织的总体绩效目标,绩效管理的最终目标就是 　　保证组织和它的所有子系统(流程、部门、团队、员工等)以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果,这也是进行绩效管理的意义所在。 　　 　　2 绩效管理的实质 　　 　　绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分,企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理,包括四个组成部分(或步骤):①企业内外部环境分析;②战略的制定;③战略的实施;④测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素,是具有战略性高度的管理制度体系。 　　具体而言,既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划,任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题:做什么(什么行动),由谁做和为谁做(行动的主体和客体),怎么做(行动的方法),在哪里做和何时做(行动的时空范围)。在以往的企业战略策划中,无论是国外还是国内企业的实践,这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题,即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面,更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实际上,是否对行动的过程及效果加以监控和管理,已成为传统的战略规划(Strategic Planning)与现实中更科 　　学、更具有实际效果的战略管理(Strategic Management)的本质区别。 　　 　　3 煤炭企业实施绩效管理存在的常见问题 　　 　　3.1 绩效计划制定不规范 真正的绩效计划是在双方持续有效的沟通中形成的。许多煤炭企业都有绩效计划,但其制定过程并不规范。绩效计划的制定只是由个别人完成,他们并不或者很少与计划的实施者交流沟通。计划的制定过程不规范,计划的内容就容易脱离实际,计划的实施与管理也就困难重重、问题多多了。 　　3.2 把绩效考核、绩效评估当作绩效管理导致绩效管理缺乏系统性 许多煤炭企业都存在着这样问题,即认为绩效管理就是绩效评估、绩效考核。实际工作中,许多企业只是对一个时间段(周、月、季度、年)工作结果进行简单评价,并以此作为发放绩效工资或作为晋升的一个重要依据。实际上,绩效评估、考核只是绩效管理的一个重要环节,绩效管理除了绩效评估外还包括绩效计划、绩效实施和管理、绩效反馈面谈,这是一个完整的管理体系。但目前,许多企业只是在年终对企业员工工作结果进行评价。这很难反映企业及员工个人的实际绩效水平,其结果对于工作的指导意义也不大。 　　绩效管理是个系统工程,仅仅强调考核、评估的绩效管理不是绩效管理,只有建立完善的绩效管理系统才能充分发挥绩效管理的作用,也使得整个企业的战略管理得以更好的实施。 　　3.3 煤炭企业目前的管理水平和技术水平,还达不到较高程度的量化衡量业绩的状态。当前流行的很多绩效管理思想,比如EVA(Economic Value Added)、BSC(Balanced-Score Card)、KPI(Key Performance Indicators)、MBO(Management by Objects)等基本