第二阶段汇报会材料rtosfe67.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * INIT * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * INIT * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * INIT * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 下一步工作计划 2 周 3. 流程诊断分析和优先排序、总结 2. 管理流程诊断分析 了解目前情况 完成 关键管理流程 人力资源、财务预算和战略规划的 针对诊断阶段的最佳做法 差距诊断 原因分析 缩短差距初步看法 6大关键管理流程的整合和总结 对于6大流程进行整合 结合公司的整体提出初步建议的行动重点 2 周 2 周 本次汇报会 国际合作伙伴 继续欧洲、亚太和北美目标对象的联系 对于初步表达兴趣的公司进行深入描述 协助安排电话会议、会议等 启动 03/03/17 03/03/27 03/04/14 03/04/27 阶段汇报会2 阶段汇报会3 * 下两周工作计划安排 工作项目 星期一 4/14 时间 星期二 4/15 星期三 4/16 星期四 4/17 星期五 4/18 负责人 1. 收集3大管理流程的最佳做法 魏建中、康岚 2. 三个管理流程的诊断(初稿) 人力资源管理 财务预算管理 战略规划管理 专家访谈 3. 6大流程的整合和最终建议 4. 筛选的国际合作伙伴档案准备 5. 国际合作伙伴联系、跟踪和反馈 初稿 康岚/王勇 康岚/魏蓉 麦肯锡小组 殷佳璐/蔡升华/ 徐建军/姜志军 陈岚 星期一 4/21 星期二 4/22 星期三 4/23 星期四 4/24 星期五 4/25 修改稿 初步成稿 小组内部就评估结果沟通 与部门领导就各流程上的差距沟通 与分管领导沟通 初步成稿 6大流程的初步整合 北美 6. 高层次营运对标 高层次营运数据收集 高层次营运对标初步分析 殷佳璐/蔡升华/ 徐建军/姜志军 7. 培训 资产管理 麦肯锡小组 初步成稿 魏建中/ 李来福/黄强 部室评估会 与部门领导就预算流程重点沟通 与部门进行诊断沟通 初步成稿 与分管领导沟通 部室评估会 与部门进行诊断沟通 与分管领导沟通 与部门进行诊断沟通 星期六 4/26 星期日 4/27 完成 整合 第三次项目汇报会 * 时间 内容 演讲者 2:15 pm 2:20 pm 2:30 pm 2:50 pm 4:00 pm 5:00 pm 6:00 pm 6:15 pm 6:20 pm 研讨会介绍和目的 诊断进展汇报 管理流程诊断和价值创造 资本分配最佳做法及诊断 监管管理最佳做法及诊断 风险管理最佳做法及诊断 国际合作介绍 下两周工作计划 总结 华强森 徐建亭 王炬 魏建中 康岚 陈岚 殷佳璐 陈岚 寇士清 今日议程 * * * * * * * * * * * * * No text for this slide. * * * * * * * * * * * * * * * * * 形成价格风险的战略总图 1) 取决于数量和价格义务方面的详细条件 采购价 固定 市场 在电力交易所的多头 指数化 如被指数化的燃料 交付价 市场 如基于市场的定价 或在电力交易所的多头 固定 指数化 如:燃料指数化 价格风险，通常是由于多头所致 价格风险，通常是由于多头所致 经对冲，如：在按基于市场的定价采购时 价格风险，通常在与燃料挂钩的交付业务未相配时 经对冲的价格风险，仅在浮动变量相配时 极具风险的头寸 经对冲的价格风险 价格风险，通常在与燃料挂钩的采购业务无法相配时 极具风险的头寸 在从管制到非管制市场的转变中所遇到的情况 高度价格风险 中度价格风险 无价格风险 * 制订有针对性地风险防范和管控措施 可防范的风险 细分和搭配交付与采购义务 确保平掉空头 努力为现有组合寻找对冲机会 针对新增总销售量进行对冲采购 积极寻求有利可图的套利机会 移交系统运营者 保持对情况的深入实际认识 仅与可靠的伙伴签订非常明确的合同 利用拥有廉价市场经验的法律顾问 积极监视对手变化的价值并迅速采取相应行动 建立、监视和控制系统与流程 招聘风险管理人员，培养风险管理经验 仅在风险被充分了解并可以接受的情况下接受监管 否则应进行游说，提起诉讼，转给供应商/客户 使残余风险符合公司政策 价格风险 数量风险 系统风险 对手/商业风险 运营风险 监管风险 正常市场风险 异常风险 资料来源：麦肯锡分析 * 通