深化品牌营销应对2008的挑战.pptVIP

深化品牌营销,应对2008的挑战 ------对中国移动现阶段市场营销的思考 主讲人: 王立新 北京邮电大学MBA教授 中国移动通信集团公司高级营销顾问 《国际广告》杂志编委 北京东方智汇咨询公司董事 目 录 一.挑战：2008什么决定未来？ 1.企业形象方面： 中国移动在业内一枝独秀：纯利润是其它五家总和的2.4倍，甚至超过了中国网通的总收入，且利润率居高不下。 实际用户数逼近6亿人（对外宣称3.6亿），市场份额超过70%以上，占据绝对垄断地位。 结果：严重打破了竞争的平衡，对手挣扎在生存线上，不符合产业的和谐健康发展。与政府主管部门、与竞争对手、与合作伙伴、与公众、与媒体关系有进一步恶化的可能。中国移动成为“众矢之的”，未来发展必将受到各方面进一步的遏止，大势不利。 一.挑战：2008什么决定未来？ 2. 市场方面： 1) 客户：客户数量增加较快，但存在两个不平衡，一是地区间不平衡、城乡不平衡。经济发达的城市地区新增用户量放缓，农村用户发展增量大。二是高价值客户饱和，低价值客户占新增用户70%左右。新增用户应重点发展“动感地带”用户，老用户消费潜力（全球通、动感地带用户）的挖掘能力不足。客户真实资料不准确，客户数据库管理未充分利用。发展用户、留住用户的手段主要是打价格战、成本战。对高价值客户保留难度大。 一.挑战：2008什么决定未来？ 2. 市场方面： 2) 业务： A.语音业务占收入的比重太高，新业务发展表现不佳。集团客户市场的信息化业务发展十分缓慢。 B.大部分新业务的推广手段依然是以语音换试用、降价促销、目标不明的全面“扫射”，稳定性和精准性差，成本高，退订率高。新业务推广是技术导向，市场定位不清，卖点不明，营销模式混乱。生得多，长不大，效益差！ C.新业务优势不明显，新业务收入难以弥补语音价格战形成的缺口。 一.挑战：2008什么决定未来？ 2. 市场方面： 2) 业务： D．业务套餐繁多，套餐之间对客户的区隔性、针对性不强。 E．业务考核多头管理，多部门扯皮，基层员工压力大，效率低，上报指标不实。 F．围绕新业务的产业价值链未能掌控，合作模式急待创新。 G．互联网成为移动新业务方向。三网合一，“专用终端”加“特色应用”捆绑的模式使电信公司被边缘化。（黑莓、谷歌手机、Iphone手机、Skepy手机、微软手机） 一.挑战：2008什么决定未来？ 2. 市场方面： 3) 服务：重点不突出，客户期望值上升，满意度下降，成本在增加。 客户维权意识加强，有目的、有计划的“专业”投诉个体与民间 团体增多，服务质量面临极大压力。 一.挑战：2008什么决定未来？ 2. 市场方面： 4）渠道：自建渠道缺乏科学系统规划，职能面临由服务向营销及体验转型。社会渠道掌控力不足，经销商忠诚度低，末梢型小店管理混乱。渠道之间缺乏协调整合，渠道功能没有充分发挥。电子渠道还处于起步阶段。渠道对目标客户群的针对性差，接触点错位，效果不理想。在投入与效益评估方面没有规范。对渠道的管理和有效激励不足。 一.挑战：2008什么决定未来？ 2. 市场方面： 5）结论：粗放型营销，市场表层繁荣，但根基不牢，隐患很多，但潜力巨大，机遇很多。 一.挑战：2008什么决定未来？ 3. 3G出台与行业重组对中国移动极为不利： 1）竞争对手变多，实力更强，全业务（固网、移动）捆绑营销。 2）承担TDSCDMA技术的3G业务对中国移动高端用户冲击大。 3）语音价格战更惨烈，送双模3G手机成本加大。 4）集团客户与全球通个人大客户面临大量流失的危险。 5）基于信息服务的转型更为迫切，成为未来成败的关键。 目 录 二.应对：品牌营销如何统领全局？ 品牌营销是现代企业的核心经营战略 1) 品牌仅仅是一种形象的宣传吗？ 品牌与客户是什么关系？ 品牌与业务是什么关系？ 品牌与价格是什么关系？ 品牌与渠道是什么关系？ 品牌与促销、服务、宣传是什么关系？ 品牌与合作伙伴是什么关系？ 二.应对：品牌营销如何统领全局？ 品牌营销是现代企业的核心经营战略 2) 品牌是对市场的客户细分，是精准化营销的战略工具。 3) 品牌的客户需求定位决定了企业的4P策略，而4P又反过来对品牌的核心价值提供了强有力的支撑。 4) 品牌是业务、服务、价格、渠道集成化、套餐化的根本依据。 二.应对：品牌营销如何统领全局？ 品牌营销是现代企业的核心经营战略