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浅议施工企业项目管理核心是现金流量管理 　　资金是企业从事生产经营活动的“血液”，施工生产活动是资源消耗的过程，实际上也是资金流入和流出的流转过程。因此，施工企业项目管理的核心在于控制现金流量。强化项目管理，首先应该关注项目的现金流量动态，只要抓住了现金流量这个“纲”，强化项目管理就可以达到“纲举目张”的效果。笔者所在的单位属于施工企业，近几年积极推行全面成本预算，实施项目精细化管理，对项目现金流量进行了有效管控，实现了企业“低成本+上游拉动”发展战略。现笔者结合自己的工作实际，就施工企业项目的现金流量管理谈一些自己的看法。 　　1.施工企业项目管理的现状分析 　　随着国家基建体制改革、工程项目招投标制度等一系列变化，国有大中型建筑企业从计划经济时期队伍相对集中、管理高度统一的模式，逐渐演变为面向全国市场、实施项目法施工的管理模式。实际工作中，一个企业法人往往同时管理几十个施工项目，队伍分布点多面广，管理高度分散，而且项目管理的手段一般都是在传统管理基础上推进的，因此企业内部的管理理念、管理办法面临严竣的挑战，特别是企业传统的监控方式与权利制约手段的缺陷尤为突出，企业法人未能真正控制项目。这集中体现在两点。 　　1.1鞭长莫及，目标责任成本合约虚化 　　目前的项目管理模式是: 工程开工前，企业组织相关部门对中标项目进行成本核算，评估出项目的综合效益，并与项目经理签订目标责任成本承包合同。表面上看，这种项目管理控制手段十分严谨，但在实际操作中，目标责任成本受多种因素制约,诸如：材料价格变化及施工方案与设计变更等，主观和客观多方因素导致了责任成本难以传递下去，造成测算数据实际上形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料。如果企业随着不断变化因素，随时、随地对承包合同进行修订，则需付出更高的管理成本。由于不能对未来发生事项及时做出相应调整，造成目标责任成本合约成为“秋后算账”，大大降低了目标责任成本承包合同对项目承包人的约束力。 　　1.2各自为政，企业调控乏力 　　在目前的项目管理体制下，项目??包人的义务只是完成其工程项目的施工生产，对该项目的成本负责，而对整个企业的最终盈亏不负责。因此，其行为往往是以本项目的利益为出发点，尽可能地为本项目争取更多的资源，缺乏整体意识、往往造成企业资源闲置、浪费。 　　2.施工企业未能真正控制项目的成因分析 　　信息不对称，监控难到位，是造成当前施工企业对项目的监督与控制权虚伪的主要原因。 　　在管理高度分散的状态下，企业对分散在全国各地众多项目的管理，依靠的是及时、准确和真实的信息。然而，实际情况是企业得到的反馈信息往往出现滞后或失真的现象，获取的信息既不完全，也不对称。由于空间的距离，也就是人们所说的“山高皇帝远”，致使项目管理的信息不透明，特别是当下层常常有意无意的过滤信息，掩盖真实状态时，处于信息劣势的企业管理层，既不能全面、及时、准确的获取项目承包人的思想素质、职业能力等信息，也无法及时观测到项目承包人的行为选择，使不法分子有可乘之机。个别人将个人利益凌驾于企业利益之上，利用企业授予的对工程项目管理的控制权，在人工、办公、差旅、经营活动等费用的开支、物资采购及消耗、机械设备的使用、劳务验工计价和付费等方方面面，给企业造成效益流失的漏洞。更有甚者，与劳务分包商、材料商联合起来吃里扒外，封锁质量或安全事故，过分的在职消费，致使企业效益流失的黑洞深不可测，工程质量和安全生产难以保证，企业信誉受损，成本难控，项目亏损。更深层次说，由于企业法人对项目监督与控制权利的缺失，企业的人、财、物等资源的直接支配与控制权实际上是在项目承包人手中。长期以来企业其实并没有真正掌握工程项目的监督与控制权利，相反，从某种意义上来说，企业实质上是控制在项目承包人手中。 　　3.施工企业必须实现对项目控制 　　施工企业必须控制项目主要基于三点理由。 　　3.1从法律地位上来说 　　项目经理部不是享有民事权利资格的主体，也不具备独立承担民事责任的能力，工程项目的最终的信誉责任、经济责任、质量保证承诺等等一切后果，终归还得由企业法人来承担，而不是项目经理，更不是项目承包人。 　　3.2从权责对等的管理原则来说 　　项目承包人掌握着工程项目的施工管理权，聚人、财、物的调配使用权于一身，却对企业的盈亏不负责，如果说负有一定责任的话，那么，还仅仅是一点微不足道的承包风险抵押金，或者是还需要从工资中逐月慢慢扣取的违约处罚金，其职权明显的大于其应负的责任，使得权利的制衡力减弱。而企业法人不享有工程项目的具体管理权，或者说不能完全控制项目，却要对工程项目最终的经济效益和社会效益负全责，企业法人与项目承包人之间的权利与责任严重的不对称。 　　3.3从利益追求上来说 　　工程项目是建筑施工企业的基