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海尔样本互联网思维下集团品牌探索 　　关于海尔架构重塑的数字与名词 　　数字 　　2000个经营体 　　海尔目前拥有的7万多名员工中分成了2000多个自主经营体，他们要承接第一象限是用户的交互数据。海尔要求这2000多个自主经营体都要有自己的用户，否则就没有存在的意义。张瑞敏语： 海尔要做并联平台的生态圈，打破企业内外部的边界。 　　7人 　　海尔组织架构的扁平化、“消灭中层”：以往海尔传统的营销结构是层级管理制，从全国到各省、各市再到县。但目前海尔取消了层级制，整体权力下放、组织结构扁平化。例如负责一个县所有业务的团队只有7人，他们有决策权、分配权、用人权。 　　20% 　　互联网思维下的用户思维的产品力执行：目前，海尔在内部实行零库存机制，用户的需求和订单决定生产数量。据悉，海尔生产线上近20%的产品已经知道是哪些用户在购买。 　　2014年 　　从“金字塔结构”到“倒金字塔结构”，再到“节点闭环的网状组织”，“人单合一”的海尔部门架构改革，要求其核算体系、标准及架构于2014年完成；海尔计划2014年以平台型的互联网产品达到十几个品类。 　　名词 　　人单合一 　　海尔一直在内部实行人单合一共同赢利的模式。“人”是员工，“单”是指用户。“合一”是每个员工都与用户融合，直接面对自己的市场和用户，“双赢”是指员工在为用户创造价值的同时实现自身的增值。例如，你预定全年销售为200万台，这200万台就变成了个人的负债。如果未能完成，剩下的资产由个人来负责。反过来，如果全面超出企业的平均利润，员工和企业分利。 　　纵横考核 　　横向为传统的考核指标例如业绩、市场占有率等等；纵向为互联网环境下的考核指标例如与消费者的互动性、消费者的好评度等等。市场团队需要接受纵横象限的考核。 　　交互式 　　张瑞敏在互联网创新大会上表示：未来，海尔要做到的是，无价值交互平台的交易都不应存在、无用户全流程最佳体验的产品都不应生产。 　　互联网思维下，海尔在变化。这种变化，并非被动的市场竞争倒逼，也并非设立子品牌、投资子公司的“另起炉灶”。1999年，海尔涉足智能家居“U-home”，从产品层面的探索互联网化；2005年，海尔的“灵魂人物”张瑞敏提出“人单合一”――从调整部门管理架构开始应对；2012年12月26号，海尔集团正式发布集团的网络化战略，全面推动互联网变革。这次变革，是海尔的一次战略思想、运营架构、管理模式的全部变革；绝不是我们所想象的，投资一些新的智能产品、做一些数字的传播平台、设立几个应对数字的新部门而已。 　　众所周知，在互联网“湿营销”改变了人与人的交流、信息传播、乃至社会文化基础的情况下，创新小企业相对于传统巨擘企业有着天然的优势；“不革新就死亡”，估计张瑞敏正是抱着这样的信念，以传统的领袖强制力、传统的海尔精神来完成企业的开放式、原创式的互联网思维变革。 　　很矛盾？是的。这样的矛盾，在目前海尔这样巨擘传统企业的互联网思维变革实验中，处处存在。 　　由于这个标本量过于庞大，在本篇文章中，《成功营销》仅谈论其集团品牌部所面临的挑战，及应对。 　　在这场变革中，负责海尔集团品牌的海尔品牌总监范建斌从2013年入职海尔这一年来一直在面对两大挑战： 　　第一：如何把控扁平化后的品牌营销各自为政的局面，让成千上万种内部声音同归一道？第二：如何完成“海尔”主品牌形象的互联网变身？ 　　问题一： 　　如何把控扁平化后的品牌营销各自为政？ 　　部门架构扁平化后的品牌有多难管理？ 　　举一个例子：海尔的微博账号有几百个，包括海尔官微、海尔洗衣机、海尔冰箱、海尔北京、海尔上海、海尔青岛，甚至有区域与产品交叉的细分账号。这种现象同时存在于微信及其他社会化媒体账号。如何管理、监控？ 　　再如：由于海尔企业内部架构正在“小微化”，营销策划、费用、招标及效果监测决策权交给每个“小微企业”中；那么集团品牌部门如何面对这种单元营销项目招标、项目发声等各自为政、“一盘散沙”的状态？ 　　诸如此类问题举不胜数。 　　“其实就是回到最初的课题――互联网思维的品牌该怎么管理的问题。传统的品牌管理就是上面制定策略后逐级下发拆分，在计划经济下这种招数很管用；但是在自主权下放的互联网思维“小微”单元中，一管到底的思路根本无法执行与控制。”范建斌表示。所以，“不能控制，只能开放、监控”。 　　解决方案一：宪法 　　范建斌摸索出的第一个准则：“我不可能硬性管理。因为每个小微企业都是独立核算的，决策权在大家手里，但是我必须制定宪法。” 　　面对社交媒体的挑战，海尔的选择是通过内部的文化交互平台，与员工共同确立“社交媒体公约”，以这种民主化的交互的方式，企业和员工就社交媒体平台上的“说什么、不说什么、怎么说”达成一