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海尔集团成本控制问题探讨 　　海尔集团成立30多年来保持着较快的增长率，迅速成长为一个业务遍及全球的国际化企业大集团，海尔集团之所以能取得今天的显著业绩，很大部分原因是海尔集团实行了行之有效的成本控制。随着经济的复苏和快速发展，家电行业几近充分竞争的局面，京东国美苏宁开打价格战更是把家电业竞争推向高潮。在这样的竞争环境之中，成本管理成为企业管理的重中之重。海尔集团正是以更高的效率更低的成本来生产出更好的产品，以此来扩大市场份额，抢占市场来保证自己的盈利空间。在现代企业中，低成本战略是几乎被所有企业奉为市场竞争基本之道。 　　一、文献综述 　　1911年，泰罗在《科学管理原理》中提出，实行定额管理或者标准化管理可以很好地降低消耗并提高效率。1922年，麦金塞在《预算控制》中提出编制预算也能有效地控制成本，这是当时第一部专门研究预算控制的书籍。1936年，乔纳森提出了一种更为科学的成本控制方法――变动成本法。1947年，迈尔斯另辟蹊径，提出价值分析这样一种成本控制方法。价值分析是在大量研究产品价值和功能之间关系的基础上，以实现产品的必要功能为前提，尽量降低成本的方法。20世纪80年代，谢尔德和杨提出了产品生命周期的概念，他们认为可以从四个角度来认识产品生命周期，分别是市场角度、生产者角度、消费者角度和社会角度，之后便逐渐形成了产品生命周期成本法。1985年，库柏和卡普兰以斯坦伯斯的理论为基础，提出了作业成本法（ABC法）。1994年，余绪缨教授在《当代财经》发表了诸多论文，详细介绍了ABC和ABCM的基础理论，开创了理论研究的先河；2000年，夏宽云在《战略成本管理》中详细阐述了战略定位、价值链等，并对战略成本动因做出了具体分析。 　　二、海尔集团成本控制问题及原因 　　1.海尔集团基本情况介绍。海尔集团在1984年创立于青岛。2004年，海尔集团借壳海尔中建于香港上市，并于次年3月改名为海尔家电集团有限公司。海尔集团在张瑞敏的有效带领下，已拥有近乎240家法人单位，在全球30多个国家中都建有其具有本土化特色的设计中心、制造厂房和贸易公司，其全世界范围内的员工总数七万余人，它着重发展所谓的四大支柱产业，即科技、工业、贸易、金融，经过几十年的不懈努力，终于成为了大规模的跨国性企业集团。在2013年，海尔的全球营业总额达到惊人的1803亿，实现利润108亿，增长率高达20%。 　　2.海尔集团成本控制中存在的问题。①研发成本高。海尔没有对被并购企业因材施教，一味用海尔管理模式和企业文化去控制并购企业，导致大量的高素质高技能人才流失，致使被并购企业中产品的核心技术和管理流失。又由于内部控制问题，海尔没能够留住集团内部成熟的技术人才，这样就会导致海尔最终只能充当学校的角色，培养的优秀人才到最后大部分都流失了。留下来的人才技术不成熟，导致海尔的整体研发效率不高。效率不高必然会导致研发成本上升。 　　海尔注重自主研发，然而国内家电自主研发能力同国外品牌家电企业相比有很大差距。在研发投入方面，海尔集团在加大研发投入占销售量总额的比重大。然而在研发方式、研发水平和研发周期上，海尔远远跟不上国际先进水平。海尔的研发方式比较落后，是传统的接力式研发，研发周期更长，研发出的产品并不成熟，还需要经过不断地改进才能面市。这样海尔在研发环节的成本必然会提高，因效率不高，在产品可行性研究和试制会花费更多的费用。并且在产品研发过程中，研发成本不易控制。因此，海尔的研发成本在整体上是比较高的。 　　②供应链竞争力不高。在采购方面，海尔集团的采购成本控制效果显著，大大降低了采购成本，但是海尔没能够提高整体供应链的竞争力。因为海尔集团注重家电生产厂利益，却忽视了零部件的供应商的利益。中国家电制造业大部分的零部件自制，因此容易忽视零部件成本的管理。 　　③销售成本过高。海尔集团的用户虽然在全球范围内很广，但是尚未进入国际主流市场，还没有树立自己的国际品牌。海尔产品在国内虽然是品牌，但是在强手如林的国际市场上，海尔并没有站稳脚跟，只能在其他大型国际家电企业瓜分世界市场后的缝隙中寻求市场。没有海尔自己的核心产品，就如同在国内的二三流家电产品在国内市场一样生存。海尔在销售环节采用自营物流方式，这使得海尔的销售成本在销售总额中的比重超过了10%，这与国际家电大牌企业的10%以下相比差距显著。高比例的销售成本使得海尔产品在市场的竞争力远?h比不上国际品牌。 　　3.海尔集团成本控制中存在问题的成因分析。①国内企业成本控制意识薄弱。改革开放三十多年来，我国经济虽然保持着较快的发展速度，但是相对于欧美成熟的经济发展体而言，还是相对落后。在现有的宏观经济体制下，我国企业成本控制存在很多问题。首先是企业成本控制意识不足。大多数企业都存在着就成本而论成本的认识层面，而