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石油工程建设分包管理实践与探索 　　摘要：加强工程分包管理、控制工程分包风险、提升项目分包管理效率和水平，是确保工程质量和投资效益的关键。本文从中国石油工程建设公司案例入手，进行实证性的探索，分析了工程建设分包的管理路径。 　　关键词：分包 管理 工程 实践 　　随着建筑业项目管理体制改革的不断深入，以及建筑企业新资质就位的推进，建筑业的管理层和劳务层不断分离，大量的建筑劳务队伍涌现，施工企业逐渐形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的新型组织结构形式。在目前分包商已成为主要施工力量，分包规模和金额也在快速扩大的情况下，如何加强工程分包管理、控制工程分包风险、提升项目分包风险管理效率和水平，无疑是一个值得思索的问题。结合中国石油工程建设公司项目的实际情况，谈谈在工程分包管理中的一些探索性的实践。 　　中国石油工程建设公司是专门从事石油工程设计、制造、施工和工程总承包的专业公司，先后在50多个国家和地区完成了一大批油气集输、油气处理、长输管道、海洋工程、石油炼制、石油化工、油气储库、电站、道路桥梁、民用建筑等大型项目的前期咨询、可研、环评、安评、勘察测量、设计、采购、施工、制造、监理、试运投产和运行维修等各项服务和项目总承包业务。目前在苏丹、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、伊拉克、伊朗等14个国家和地区建立了公司，根据公司点多面广的实际特点，不断地探索和实践分包管理的组织模式和运行机制，逐步形成了分三个层次对分包商进行管理的办法。 　　第一个层次是制订了一套完整的、详细的分包商HSE检查、评审和业绩考核办法并加以实施，考核结果与分包商利益挂钩、逐步实现了对分包商的HSE检查、评审和业绩考核工作系统化、程序化和数据化。第二个层次是本着与其合同主体身份一致的原则，与分包商签订安全生产合同，明确各自的安全生产责任，建立安全监管体系。第三个层次是通过构建利益共同体，实现双方共赢。通过这三个层次的管理，最终体现出“目标一致、责任明确”的管理方法及可实操性的特质原则。 　　1. 建立一套完整的详细对分包商HSE检查、评审和业绩考核办法 　　中国石油工程建设公司为加强源头控制，确保分包商施工作业队伍的整体安全素质，促进分包商不断提高安全管理能力和水平。逐步建立了一套对分包商进行评价和选择的动态管理机制，将符合HSE要求的分包商纳入公司安全生产责任制管理体系，作为项目的一级组织履行安全生产职责。 　　对分包商进行招标评审、开工前的检查、周检、月统计、季度考核、项目结束考核和专项检查（评审）等七个方面的检查/考核。每个检查/考核都明确了检查/考核主体，规定了具体的检查/考核方法。 　　招标评审考核。考核主体为公司招标评审小组，由主管生产副总经理、安全总监、施工试运部经理、HSE部经理、HR部经理、综合办主任等人组成。考核对象为投标分包商。考核内容和方法按照公司分包招标HSE评审流程进行。 　　开工前的检查。检查主体为施工试运部经理、HSE部经理、工作地经理、项目经理、机运队长、HSE监督、设备员（调度）、HR人员、专业工程师和综合办等人员。检查对象为每个分包合同项目的每个施工分包商，分包商项目经理、调度、HSE监督和有关人员参加。 　　内容和方法：按照《开工前HSE检查表》进行检查，合格后方签发开工许可。 　　周检。检查主体：公司各工作地HSE监督、专业工程师和有关人员。检查对象：每个分包合同项目的每个施工分包商，施工分包商的项目经理、HSE监督和有关人员参加。 　　内容和方法1：按照《HSE现场检查表》进行检查。周期：每周一次。 　　月统计。公司各地HSE监督按照日历月份统计当月每个分包合同项目的每个分包商的周检结果，填报《HSE月度周检统计表》，报公司HSE部，并在工作地公布。 　　季度考核。考核主体：公司安全总监、HSE部经理、有关部门负责人、工作地经理、项目经理、HSE监督和有关人员。考核对象：每个工作地的每个项目的每个施工分包商，施工分包商项目经理、HSE部负责人、HSE监督和有关人员参加。内容和方法：按照《分包商HSE业绩季度考核表》进行检查和打分。周期：每个季度一次。 　　项目结束HSE业绩报告。在每个分包合同项目机械完工时，由HSE部组织对每个分包商在项目执行期间的HSE表现进行综合评价，填写《分包商HSE业绩报告》。 　　专项检查、评审。主体、对象、内容和时间根据特定的要求进行，其分值视为当周的周检分值。 　　根据以上检查/评价结果，对于在各级检查、评审和考核中发现的问题，下发整改通知单，并认真跟踪关闭。 　　与此同时，这种方法对分包商实施黄红黑牌制度，将按照其实际的HSE业绩考核分值执行不同程度的处罚。如当考核分值在60-74分时，HSE业绩为一般不合格，