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石油行业改制企业可持续发展思考 　　随着国家宏观经济的改革调整，实施主辅分离、辅业改制、职工带资分流的企业越来越多，改制分流企业成为一个新型而特殊的群体。他们能否实现可持续发展，事关社会稳定的大局。石油行业的各级组织正在积极面对这一新的课题，密切结合改制企业的客观实际，积极探寻在新形势下改制企业的生存发展之策。 　　 　　一、改制企业的发展历程和模式 　　 　　企业改制是国有企业产权制度改革的外在要求，也是企业管理体制和经营机制改革的内在必然。石油行业改制工作大都起步较早，先后经过了两个阶段。第一个阶段是以股份合作制为主要形式的产权制度改革，多数为厂办大集体企业，1997年开始试点，到2000年结束。第二个阶段是以有限责任公司为主要形式的规范化公司改革，从2001年开始，到2007年基本结束。目前，所有改制企业均办理了资产、债权、债务转移及原企业注销、新企业变更登记等手续。 　　石油行业的改制企业大部分位于矿区内部，由原来的多种经营企业和辅业组成，产业定位和市场取向与主业和矿区紧密相关，行业涉及工业、农业、商业、饮食服务业、建筑安装和运输业等。这些企业是利用石油行业主业的闲置房产和设备组建起来的，安置主业富余人员、集体职工、家属和失业子女，从业人员来源相对集中，具有很强的市场依赖性和人员安置性，成为油田缓冲社会就业压力的重要载体。但是，由于部分企业组织形式、经营模式陈旧，产权关系不清，所有者缺位，经营者和劳动者的积极性不高；加之企业规模普遍偏小，产业跨度过大，结构不合理，市场以内向型的居多，同业竞争激烈；以及优良资产少、债务负担重、人员多、素质差等，造成企业生存环境严峻，生产经营难度大，企业亏损难以扼制，职工生活比较困难。 　　 　　二、改制企业经济运行及发展情况 　　 　　总体来看，绝大多数企业改制后，通过体制机制转换，逐步建立现代企业制度。企业的生产经营和职工精神面貌都发生了较大变化。 　　1、企业发展势头良好，经济效益普遍提高。产权关系的变革，使改制企业深深体会到了生存的危机和发展的压力，各企业紧紧围绕发展目标，转变理念、细化措施、挖掘潜力、降低成本、增加收入。 　　2、队伍相对稳定，主人翁意识明显增强。企业改制后，原来的国企职工变为股东。这种身份的转换，使员工与企业的利益关系变得更加紧密，真正感到自己是企业的主人。公司无论大小事情，员工都能主动发表自己的观点，参政议政的能力得到提升，关心企业发展的热情比以往任何时候都高。 　　3、走出矿区，融入社会，在谋求企业长远发展上下功夫。各企业不仅重视当前利益，而且更多的是把眼光放在引导企业步入良性循环、实现长远发展上。一是谋划将企业搬迁到大中城市，充分利用中心城市的信息资源优势、人力资源优势、政策环境优势，地理环境优势来实现企业的跨跃式发展。江汉石油仪器仪表公司改制时就做出了设想规划，改制一年后就将企业整体迁移到武汉，企业软件、硬件的双转变，使企业效益连年递增，目前又正在筹备企业上市工作，计划两年内登陆深圳创业板。二是积极寻求企业联合、企校联合，成为越来越多改制企业做大做强的选择。 　　 　　三、企业运行中存在的问题 　　 　　改制分流是国家对国有大中型企业进行产业结构调整，深化企业改革的一项特殊政策，具有较强的阶段特征。它的实施，为国有企业实行主辅分离、去枝强干、分流安置富余人员发挥了重要作用。但是也应当看到，改制企业作为一个新生事物，还存在较多的体制性、机制性问题，从而影响和制约着改制企业的进一步发展。 　　1、企业冗员状况没有根本解决。企业改制时，为维护稳定，凡符合改制分流条件的职工都要参与企业改制。并与其签订不少于三年以上的劳动合同，不允许回流主业或调动到其它辅业单位。这样，企业的原班人马都涌到改制企业，原有的管理方式、岗位设置、薪酬制度难以有较大的改变，结构性冗员，人工成本居高现象依然突出。 　　2、股权分散不利于企业的长远发展。由于参与改制分流职工按照工龄获得的补偿补助金要求全部转为改制企业的股份，除此之外职工用现金认购股份的很少。所以。在设计企业改制分流方案时，总股本的设置往往考虑职工补偿补助金有多少，相对应的能带走多少资产，没有培育一批相对较大的内部股东，也没有引进外部投资者。形成股东与股东个体之间差异不大，基本趋于平均持股。这样的股权布局，管理层不反对，职工也同意，看似公平，实则“大锅饭”。对经营层、董事会成员(大部分改制企业都是一班人)缺乏长效激励机制，这样的企业在实际运行中行动迟缓，反应迟钝，在变化多端的市场形势面前，所做的决策大都显得或是盲目轻率，或是退缩保守，因而丧失了很多发展机遇。 　　3、土地问题难以解决，拖累改制企业。石油行业辅业的改制分流工作起步早，那时国家没有出台相应的土地政策，由于改制企业所占有的土