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管理创新是信息化源泉 　　【编者按】 本报前几期刊登了北京法院运维管理框架的一系列文章。 　　长期从事政府信息化工作的专家陈拂晓认为,该案例在管理的理念、目标、方法等全环节实现了创新。而我国信息化总体上绩效不佳的原因则在于管理体制缺失,管理不到位和缺少管理创新。 　　 　　我国信息化经历了不平凡的历程。以电子政务为例,既有作为“一个时期国民经济与社会发展信息化的重点”的发展时期,也有“止步不前和萧条”的时期(如最近两年)。但是,正反两方面的实践经验反复证明: 信息化的本质在于为创新服务。创新的关键在业务,技术只起保障作用; 在业务创新中,管理层面的创新则是信息化的主要动力与提高绩效的源泉。 　　令人高兴的是,北京市又一次为我国信息化建设树立了一个具有重要指导意义和推广价值的成功案例――“北京法院信息化运维管理体系框架”。该案例于2008年得到工业和信息化部副部长杨学山的肯定和鼓励,在后续完善和发展中进一步得到国家主管部门的认可和重视。该案例基于大型信息系统的信息化运维体系的管理框架研究,在管理的理念、目标、方法、保障措施、成本核算、绩效考核等全环节实现了创新; 为解决我国长期存在的重建设轻管理,不计行政成本,难于建立信息化财务管理科目,成本控制机制缺失等问题闯出了新路子。以下几点具有重要意义,发人深省。 　　 　　管理理念创新 　　 　　“提升信息应用水平,促进业务深度融合”成为北京法院信息化运维工作的根本目标。他们提出“信息化运维管理工作,必须由技术驱动向服务业务驱动转变,运维工作必须支撑和服务业务应用,以主动提供内容服务为工作目标。”这种新理念打破了运维管理就是管好设备保障运行的陈旧观念。如我国普遍存在的认识: 为了保障系统稳定运行,所有设备必需采用“双机热备”,高成本理所当然,不可避免; 运维管理很简单,甚至可以通过外包“一包了之”等。我国大量信息系统虽具有固定的管理维护时间,却忽视和疏于管理,被盲目建成硬件上的所谓“零故障”系统,不但是浪费的和完全不必要的,而且并不能真正确保业务的持续运行。运维管理外包同样不可能“一包就灵”,外包的绩效不取决于外包方,而取决于内部的监管能力与水平。不创新运维管理,面对信息化的深入发展的趋势,运维管理规模将越来越大,难度越来越高,仅高成本一项就有可能使我国信息化难以为继。 　　 　　灵活采用国际标准 　　 　　国际标准ITSM(IT服务管理,ISO20000)为信息化运维管理提供了科学依据。但是,这项标准在我国推行的效果并不明显,原因虽多,理论脱离实际应是主因。北京法院密切联系实际,不照搬ITIL的现成理论,而是采取运维监管方、外包服务方和绩效考核方(以用户为主)紧密结合的方式,共同制定基于ITIL理论并完全针对北京法院业务特征的10项服务流程。如在建立“服务级别管理”的过程中,三方共同研究和分解细化,将通常国际上 IT服务管理标准体系中的SLA(服务级别协议)拓展为包括“应用目录”、“服务产品”、“人员级别”和“工时核算”等全方位管理要素在内的更加实用的“服务级别管理”,为计算运维人工级别和工时费用打下基础,同样也为日常运维的绩效管理提供了考核依据。创新的SLA表将信息化运维总体工作内容和运行成本实现了可视化管理。在ITIL理论的指引下,北京法院升华了信息化运维管理实践,实现了从纷杂无序的设备管理转变为能满足并保障各类业务持续运行要求,成本可控,适于绩效评价的规范化、产品化、高效化、精细化的信息化运维管理目标。 　　 　　首创成本核算体系 　　 　　长期以来,我国一直难于建立信息化建设的财务管理体系,在投资方面主要采用基本建设或财政投入的管理模式,虽然并不完全符合信息化建设的客观要求,但总算还是有章可循。但对建成后的信息系统运维管理,则完全没有相应的财务管理标准。运维经费没有财务管理科目,只能依靠领导批示或拆借其他资金。这种状况既造成财务监管缺失,产生浪费,又给运维工作带来巨大的不确定性,缺乏运维经费常常严重影响业务系统的持续运行。 　　“北京法院信息化运维管理体系框架”创造性地解决了这个难题。他们通过极为艰苦细致的工作,在所有管理与服务环节上量化了运维成本。例如,他们将信息化运维成本进行条目化管理,建立两方面的明细账。一是运维费用的支出明细账,也就是花了多少钱,做了什么事。二是运维产生效益明细账,就是通过运维工作究竟提供了哪些信息应用,这些信息最终惠及到哪些使用人,在“物质”管理层面找到了成本核算的突破口。他们又将所有的运维服务“产品化”并按技术含量加以分类,与相应技术级别的运维人员相联系,在“人员”管理层面找到了成本核算的突破口。尽管该成本核算体系还是初步的,但已经得到了实践的检验,被证明是基本符合实际的。这项开创性工作,第一次使我国信息化运维