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美国强生分权管理反向思维 　　在逐渐变大的强生公司，“分权”制度是一种从E至下奉行的文化。强生旗下的各个公司相互独立，鼓励员工独立思考，尽量在自己所管辖的范围内独立完成工作。 　　强生信奉“分权=创造力=生产力”，它总是尽量让旗下公司保持“小而独立”的状态，自行负责研发、生产和销售。在收购新公司后，一般也尽量让它维持独立性。虽然，“分权=创造力=生产力”的强生哲学在1982年也曾遭受到市场的挑战，结果确是不言自明的。在中国，就有强生(中国)有限公司、西安杨森制药有限公司、上海强生制药有限公司、强生(中国)医疗器材有限公司、强生视力健商贸(上海)有限公司5个子公司，相互之间保持独立。 　　这种制度帮助强生培养了很多优秀的管理人才。强生的各级管理者被充分信任。他们知道，在自己所管辖的领域内，自己可以做出实质性决策，因此，他们总是乐于创新、乐于对资源做出最有效的分配和利用。强生旗下备公司的管理者通常都是当地土生土长的人才，他们了解当地市场，在当地市场上不断成长。有分析师把这种模式称为“由下而上的管理”。 　　 　　管理之道：“一盘散沙”式 　　 　　在新生市场，强生首先通过结网布阵，攻城略地，通过收购、设立子公司等扩大规模，有人形容强生的业务和分公司多得像“一盘散沙”，而正是这一盘散沙式的管理缔造了一个商业帝国，但很显然，这盘“散沙”是很有力量的。 　　在过去100年中，强生公司的复合增长率达到了10.5％，这是一个非常惊人的数字。如果你在1944年强生公司刚上市时，以37.5美元的发行价格买下一股强生股票，并进行红利再投资，到今天，这一股股票将给你带来90万美元的财富。在2008年的全球金融危机中，美国500强企业的利润平均减少85％，但强生的利润却逆势增加22％。这使得强生在美国500强中的排名由35位上升至29位，更成为美国第6大最赚钱公司和第5大最有价值公司。 　　在强生，分权是一种贯彻始终的管理文化，分权=创造力=生产力。强生深信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，由公司自行负责生产、行销、配销及研发。购并新公司 　　后亦维持独立性，也不断从现有组织中分支成独立的公司。备子公司间奉行相同的信念，却不一定奉行相同的管理模式，每一个影响广泛的业务部门其经营模式都像一个独立的企业。 　　公司能够将自己变为一个动力室，其原因就是：无论是公司收购来的还是公司创建起的每一个业务部门，都获得了近乎完全的自主权。这种独立意识培养了一种创业精神，这使得强生公司在其他公司犹豫不决时也能保持激烈的竞争。给予各业务部门相对自主权，这使公司有能力对新兴机遇做出迅速反应。强有力的信念维系使下属公司在竞争中有序发展，企业间的资源也得到了最有效的分配和利用。 　　之所以规模排在第29位，赚钱能力却排在第6位，得益于强生公司一向审慎的风格。从强生二世开始，“创造储备”和“未雨绸缪”就成为强生公司在财务上一直奉行的原则。因此，强生公司很少借贷，也不会冒险做价格过高的收购。一位分析师曾这样评价强生公司的财务策略：“他们会考虑10年、20年后的境况，拥有财务灵活性和抵御风险的能力，所以即使偶然失手，也能屹立不倒。” 　　 　　经营之道：“借鸡下蛋”+自我创新 　　 　　强生要做市场的领舞者，而非跟着人家跳舞――强调技术的领先。强生在中国，第一是提供创新的技术、创新的产品；第二是教育，对医疗人员和病人进行教育，提高他们的专业技术。公司在科研方面通过合作、企业兼并和投资风险企业等获得其他公司的技术和科研资源。“借鸡下蛋”提高了研发效率，增强了企业竞争力。自1990年以来公司共兼并了将近50家公司。其中不乏在药物释放技术领域居世界前列的美国ALZA其强势企业。 　　强生公司提出创新要不怕出丑和失败，要形成一种文化。为了启发大家的思路，强生公司邀请了美国耐克等非本行业公司介绍经验，强生认为应当跳出本公司的局限，选择更广和更高的角度考虑公司今后的发展战略与产品创新。该公司拥有科研人员近9000人，占员工总数的9％。近年来，强生公司的研究与开发费用一直大幅度增加，1996年这一费用为16亿美元，占销售额的7％；而2000年则达29亿美元，占销售额的10％； 　　2006年，强生和波士顿科学公司对著名心血管器械制造商Guidant公司的争夺战就是一个很好的例子。2005年底，强生与Guidant公司达成收购协议，但随后出现的产品问题降低了Guidant的估值，于是，强生调低了报价。没想到，这时候杀出了波士顿科学公司，表示愿意出更高的价格收购Guidant。这引发了长达13个月的价格拉锯战。最终，波士顿科学开出了270亿美元，的天价，而强生退出了竞争，获得7.05亿美元违约金。 　　事实证明，波士顿科学