TOC系统思考方式之策略与战略树图(何凯华)-中华讲师网.pptVIP

4:25 銷售執行 銷售員在銷售可靠性商業模式中有很高的成功率。 ”汗流得越多，血就流得越少－準備越艱難，戰鬥就越容易“ 培養訓練，教練、手把手地教銷售人員賣可靠性提案。 經驗地回顧及提升銷售程式以及銷售員執行能力。 定義一個銷售程式與正確地執行這個程式不是一回事。 為實踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？ 策略 為什麼以下戰術會實踐以上策略？ 戰術 4:31 示範性客戶的產生 有足夠且持續加入合格的leads等待進入銷售pipeline 有決定性競爭優勢提案可開啟新機會增長leads數目 建立良好lead-generator的人的特質跟優秀銷售人員的特質是不同的 建立與應用一套機制, 可以越來越少利用銷售人員產能, 產生足夠合格的leads數目 當公司習慣於每年只能產生少許新客戶, lead generation 主要是根基於機會 經過一段時間後, 銷售隊伍手中擁有的leads數量將不足以維持想要的成長 為實踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？ 策略 為什麼以下戰術會實踐以上策略？ 戰術 4:32 客戶及訂單流量管理 所有機會不會因不適當的照顧而流失 當資源處理太多的機會, “不良的多任務”情況是不可避免的 發展與應用一套機制(以DBR-BM 為基礎)來: 抑制將機會從緩衝裏進入銷售pipeline 監控並根據銷售pipeline裡每一機會的期間(每一階段與整個期間)將機會排優先順序 確認延誤與退出的原因並採取矯正行動(許多時候工程單位是延誤的主因) 監督不同區隔市場/產品類別競爭優勢提案的有效性, 以便更改市場/銷售方向 當公司習慣於一次面對少許的可能客戶, 是無法一開始就能夠面對急速增加的機會 由於缺乏適當的照顧, 荒廢一家對我們提案有真正興趣的可能客戶是遺憾的事 為實踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？ 策略 為什麼以下戰術會實踐以上策略？ 戰術 4:33 銷售績效衡量 績效衡量不會打擊銷售人員推展銷售pipeline裡的機會的士氣(根據基業常青所擬定的) 設定銷售人員無法達成的銷售業績會挫折大部份銷售人員的銳氣 當有足夠的leads數目, 同時競爭優勢提案保證高成交率, 只要做的比配額業績好就有績效獎金, 沒有必要給銷售人員高的配額業績 假如銷售團隊習慣於業績配額(獎金), 設定合理的配額(獎金)會驅動銷售人員做的比配額業績好 “告訴我你將如何衡量我, 我將告訴你我會有何行為” 為實踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？ 策略 為什麼以下戰術會實踐以上策略？ 戰術 4:41 設定訂單交期 業務答應客戶之交期永遠可以達成 在一個管理很好的工廠，工單在生產現場花最多的時間是等待CCR加工。因此，當一張工單的緩衝時間大約還剩一半的時候，若已經完成該工單在CCR之加工作業， (尚有一半的時間可以完成CCR後的所有作業)，則此張工單準時達交機率應該可以很高 (99%) 新接訂單交期之決定，根據該訂單可以安排在CCR第一可用時段再加上生產緩衝時間的一半(見次頁)，作為新接訂單之安全交期。 (訓練業務人員在給客戶承諾交期前與生管人員聯絡，同時安排生管單位依據產能負荷狀況，可以在幾分鐘內提供業務人員答案） 當銷售成長，訂單可能會無規律的到達，如果沒有依據工廠產能決定訂單之交期，DDP將會受到傷害。 當銷售顯著成長，內部CCR固定出現， 假如業務仍是以固定前置時間來承諾可靠性交期，準時達交機會將會下降。 為實踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？ 策略 為什麼以下戰術會實踐以上策略？ 戰術 time load on CCR 100% New Order Production Buffer ? ? today 4:42 公司不浪費任何機會 公司不浪費機會，對短前置時間的訂單收較高的費用 達成下列需求的方法:　 根據CCR可用的產能決定交期承諾 對比市場標準前置時間，短的訂單交期承諾收取較高費用 在生產現場使用一種機制做排程計劃與管控計畫 …是對訂單增加緩衝時間 (參考戰術) 預定承諾交期日= CCR第一可用時段+生產緩衝時間的一半 假如預定承諾交期日早於業界標準前置時間，則以業界標準前置時間為承諾交期日（不浪費機會），假如晚於業界標準前置時間，則預定的承諾交期日為承諾交期日（不傷害聲譽） 投單日期仍為: CCR第一可用時段-生產緩衝時間的一半 訂單仍依其投單日投單(避免浪費CCR產能) 根據CCR工作負荷量決定新接訂單交期，可能會出現優於同業市場標準之更短交期，如果免費提供較短交期之服務，會傷害將來提出『快速回應』收費的機會。 為實踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？ 策略 為什麼以下戰術會實踐以上策略？ 戰術 ti