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选聘工作之匹配问题探讨 　　企业的一切工作都有赖于员工的行动。将“合适的人”放置到合适的岗位上，并在一定的管理方式下，使其从事并完成企业所期待的任务和绩效，从而完成企业整体绩效，并实现企业战略目标。 　　在现实中，我们经常发现具有相近知识、技能、经验等资源的员工，有些能够迅速融入到团队和组织之中，而有些却始终徘徊在团队和组织之外；拥有同样的薪酬福利标准，有些员工满意度很高，而有些员工却抱怨诸多；身处同样的岗位，有些员工岗位任务完成出色，而有些员工岗位任务敷衍了事；当组织发生变革时，有些员工能快速适应并胜任新的工作内容，而有些员工却因适应不了离开组织。事后总结发现，上述表现欠佳的员工可能并不是缺乏胜任岗位工作的知识、技能、经验等个人履职资源，而他们只是与团队不相协调、与组织文化不相匹配。 　　今天，企业内外环境多变，经营发展存在众多不确定性，为适应这种趋势并保持竞争优势，组织变革和创新将成为企业的新常态。在这一背景下，针对某一特定岗位，如何去理解“合适的人”，如何去选拔“合适的人”，是摆在人力资源管理从业人员面前必须认真思考的问题。 　　在“人与岗位匹配”的基础上，寻求“人与团队匹配”、“人与组织匹配”特质的人选，应该就是我们所理解的“合适的人”的基本内涵。 　　一、人与岗位的匹配 　　人与岗位匹配就是符合岗位的任职特质。 　　岗位是企业依据自身的发展战略、发展阶段和内外环境等因素，在进行工作分析的基础上确定的。不同的岗位有着不同的工作内容、工作流程和工作职责，因而对每个岗位也有着不同的任职资格要求。具体来说，《岗位说明书》能基本反映岗位的特定工作内容、工作流程和工作职责，以及岗位任职资格等内容。 　　既然赋予岗位这么一种特性，我们不难理解，岗位在企业经营和战略实施过程中承担着非常重要的角色。另外，我们不能忽视人的个性倾向与岗位相符的问题，这也是人与岗位匹配的一个重要因素。 　　二、人与团队的匹配 　　人与团队匹配就是能融入团队并起到互补作用。 　　美国著名组织行为学教授斯蒂芬?罗宾斯于1994年首次提出了“团队”的概念，团队就是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。 　　团队合作是指一群具有知识、技能、经验等资源的人们在特定的群体中，为了一个共同的目标，自愿与群体其他成员相互协作、相互支持、相互鼓励、彼此包容、合作共事的过程。团队合作的核心是成员间的协同合作，即成员间的知识、技能、经验等资源的共享补充叠加并形成高低有致、宽窄适合、前后有序、综合有效的人力资源组合。 　　我们知道企业的业绩来自于各个团队的成果集成，每个团队的成果又来自于团队内每一位成员的协同合作。缺乏主观协作意愿，团队成果就无从谈起，企业的整体绩效和战略也不可能完全实现。 　　三、人与组织的匹配 　　人与组织匹配就是能适应并认同企业文化。 　　通常“企业文化”的核心被视为企业的价值理念――它反映了企业现实运行过程中全部活动的价值理念（包括社会责任、组织架构、经营策略、营销方式、用人观念以及管理方式等），是企业战略和制度安排在人的价值理念上的反映。 　　价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价。它涉及什么是好是坏，什么是应该不应该等问题的总体看法，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则及标准，是个性心理结构的核心因素之一，它反映人对客观事物的是与非及重要性的评价。 　　不可否认，员工的核心价值观与企业的价值理念存在着或多或少的差异。何为认同企业文化，就是当员工的核心价值观与企业的价值理念趋同的那一部分，员工能够去赞美它；当员工的核心价值观与企业的价值理念有异的那一部分，员工能够去包容、适应和接受它。当员工无法认同企业的价值理念，期待其能融入组织，在团队中能协同互补，在岗位上能完成自身任务，既不可能，也不现实。 　　人力资源管理的基础是“知人善任”，“善任”的前提是“知人”。选聘与岗位、团队、组织相匹配的合适之才，是我们招聘甄选工作的基本原则。“人与岗位匹配”、“人与团队匹配”、“人与组织匹配”三者互为依存，缺一不可。如何通过一定的技术手段来评估和选聘合适之才；如何完全把握甄选二个要素：第一，评价应试者的知识、技能和个性、价值观以及潜能；第二，预测应试者未来在组织中的绩效（绩效=工作过程+工作结果）。同样值得我们认真思考。 　　在面试实践中，“趋利避害”也是作为经济人的应试者行为表现的一个典型特征。应试者放大自身优点和长处，隐匿自身缺点和短板，甚至造假虚报经历，给选聘工作带来相当的难度。 　　结构化面试的行为事件法和STAR原则为我们提供了较为合适的测评工具。该方法既可操作，又较经济，其核心在于为测评与被测评双方构建一个较为完整的场景和画面感，通过应试