从市场经济的角度看盐业公司的未来.doc

从市场经济的角度看盐业公司的未来 --------------------------------------------------------------------------- ? 2010.08.27?? 盐业公司到底好不好呢？这是许多求职应聘盐业公司的人最关心的问题，随着盐业体制改革时间表的日益临近，许多盐业公司的员工也对这个问题有些茫然。完全说好或不好，都不恰当。这要看盐业人面对改革所发挥的集体智慧，面对改革怎么想，怎么做。一般的说来，改革利大于弊，好的概率大于不好的概率，一个企业的成功转型取决于多方面因素的综合考量，以下我从市场经济的角度来阐述我对未来盐业公司经营发展的一些个人观点。 一、坚定连锁经营模式不动摇 从市场经济的角度来看，盐业公司实质是一个商业组织，纵观国内外商业发展几十年的经验，现代商业发展模式的趋势是连锁经营，这方面的著名案例比如有国外的百货连锁沃尔玛、家乐福，便利店连锁7-11等，国内的电器连锁国美、苏宁，百货连锁新华都等等。顺应现实情况的发展要求，盐业公司的高层应该审时度势地把重心放在市、县基层的连锁网点建设上来，每个市、县建立一批具有一定覆盖度的连锁店，由集团总部统一大量采购和配送，既能提高与厂商谈判的话语权，又能有效地减少中间环节，从而降低了价格，最终使消费者得到了实惠，同时还可以直接向生产企业反馈市场需求信息，有利于生产厂商及时调整产品结构，提高产品质量，这个时候就不需要考虑厂家会不会甩盐业公司的问题，而是我们会不会选择它了。 通过连锁网点的整合还可以改变现在各地盐业公司的进货渠道多、乱、杂的局面，取消各分公司的采购权，统一交由集团总公司采购部门负责，供应商的选择标准有一套严格完整的程序，建立从供应商调查、资源市场调查、供应商开发、评估与考核、选择和供应商激励与控制的整套程序。其次，可以规范经营产品类别，现有的经营产品跨度很大，甚至比百货公司还全，导致客户类别分散，客户关系管理不到位。本人认为盐业公司连锁应该以盐产品为主，选择食品类作为连锁经营的产品系列，设计一种能最大限度降低风险的合理的供应结构，为购买消费类食品、调味品、日用品的顾客提供一站式的便捷服务。第三，通过连锁网点的优化，着力连锁店的品牌建设，推广盐业连锁品牌，把盐业供应链打造成以盐业集团总公司为龙头，以市、县网点为末梢的盐与非盐产品并存的供应链、物流链和信息链。第四，大力完善基层物流配套设施，改变现有的人力装卸搬运，缺乏配送车辆、仓储配送等物流管理技术极其落后的局面，建立高效的配送硬件、软件等配套设施，起用年轻人才引入现代物流的先进管理经验。这才是现代商业连锁的雏形，而盐业体制改革在即，这方面的措施一点都看不到，前景实在堪忧。 因此，我冀望集团高层引起重视，基层网点的建设是未来整个集团发展的桥头堡，在外来势力还未进入市、县市场之际，卓有成效地建立一批示范性的物流配送中心和连锁网点，打造盐业连锁品牌形象是当务之急，个人认为此举比其他任何措施都紧迫。 二、注重企业文化，提高员工凝聚力 企业文化是在企业生产经营活动中产生，在企业的生存和发展中获得升华，并为员工所认同的一种健康、向上的群体意识，它是企业富有魄力，具有鼓励意义的无形价值因素。作为一个庞大的国有企业，盐业公司的企业文化并不鲜明。拼搏、进取有吗？没有，因为专营，产品销路不愁，许多员工从进入盐业公司至今都缺乏市场竞争的意识，把自己当作是个事业单位的职工，工作以完成上级任务为目标，缺乏主动性、积极性。公平有吗？没有。企业员工薪资设置有失公允。以2009年考试录取的员工为例，奖金设置以60%为起点，每年递增10%，这一批员工要到2012年才能够拿到全奖金，平均每年比普通职工少2万，比中层股长少3万多。而其他批次入职的员工却不曾遭遇这等政策。论语云 “ 不患寡而患不均 ” ，奖金设置的目的应是调动员工积极性而不是打击员工积极性的，试问这种薪资设置的依据何在？！民主、竞争有吗？也没有。不想当将军的士兵不是个好士兵，同理，不给士兵机会的将军也不是个好将军。企业干部的筛选机制如果足够民主，就能够在企业员工内部形成一种竞争机制，激励的机制，在干部队伍里就会形成危机意识。盐业公司选择干部靠的是领导一人的智慧，求稳有余，创新不足。 企业文化是一个企业的灵魂，盐业公司的企业文化不能写在书本上，要写在每个员工的心中，这才是企业文化的根本目的。 三、加强人力资源管理，提高员工素质 无论谈什么发展，人都是绝对的驱动力，在日益规范化、专业化、个性化、精准化等一连串市场经济标准下，对于企业尤其是当前面临转型的盐业公司，人才更是谋求发展的关键。如缺少相应的人去各司其职完成工作任务，企业的决策将成为一句空话，所以不管一个企业设备如何先进.行业前景是多么诱人，企业运作到最后都离不开人的介入