以KPI为核心的绩效管理【精品HRM资料】.ppt

标杆基准法成功的关键在于寻找行业最佳业绩标准作为参照的基准数据（如：客户满意度）。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距 * * 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，必须将要素细分为各项指标，即KPI。 寻找企业成功关键主要涉及三个方面的问题： 这个企业为什么要成功，过去成功有哪些要素？ 过去的成功要素中，哪些要素能使企业持续成功？ 面向未来，企业的战略规划，未来的目标是什么？未来成功的关键是什么？ * P74 * 中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标 基层员工的绩效指标来源于两个方面 1、职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献 2、来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献。 基层员工的绩效指标包含了个人承担的KPI和行为指标两部分，即结果性指标和过程性指标相结合。 * 岗位KPI的确定 主要是由部门目标分解出来，分解过程要同岗位应负责任、工作模块分析结合在一起。 * 首先各个岗位依据岗位应负责任对部门的指标进行分解。通常一个部门指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。 * 越是基层的员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系。但是员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也应该纳入考核范畴。 指标控制在5——10个，太少无法全面反映职位的关键绩效水平，太多会导致重点不突出，权重分散，体现不出激励。 * P88 * P100 * 牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。 绩效目标来源于工作计划，工作计划不是静态的，经常要调整，绩效目标也要根据计划进行调整。从事同样工作的两个员工，工作重点也会有区别，考核指标或者权重也有可能不同。 * P128 * 报表制度也是一种绩效沟通的手段 （参考PPT23、24） * 平均趋势：强制比例法和对比法 晕轮效应：增加评估次数或作不定期评估 刻板影响：实施交叉评估或参考同事评估 极端倾向：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩、强制比例法和对比法 类似误差：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重 膨胀压力：有效的考核综合应用（晋升、调配），使不断有新标准来适合能力提高者，工作业绩为导向 不适合代替：严格执行KPI考核和关键行为指标考核的考核方法 近期影响：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法 * P142 * 创业之初的企业可以使用它来明确公司战略，制定战略实施的行动方案； 高速发展的企业可以用它来检视企业管理方面存在的不足，避免成长中容易出现的过于注重眼前利益的问题，以及业务水平与管理水平不均衡发展的现象； 成熟企业可以用它来进行公司上下的战略沟通（在成熟企业，沟通常常是一个严重的问题），制定各 个级别的业绩指标和行动计划，帮助公司实施战略。 * 1.实施难度大。 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 2.指标体系的建立较困难。 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标 体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和 总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标 3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。 平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角 度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标 作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的