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项目管理在外贸ERP系统中应用 　　摘要:文章主要以ERP系统实施为背景,结合项目管理知识体系的理论知识,按照项目实施的三个主要阶段详细分析并讨论了项目管理技术在外贸企业ERP实施中所起的作用和各自所扮演的角色。 　　关键词:外贸企业;企业资源计划;项目管理;ERP系统 　　 　　20世纪90年代中后期,随着信息技术的日益成熟和进步,越来越多的企业逐渐认识到信息化给企业运营带来的巨大变革:除了工作效率全面提高之外,企业更加容易全面集中和掌握运营数据,及时做出商业决策,调整市场战略,从而增加企业效益。因此,大部分的企业都走上了信息化之路,一些中小企业使用了管理信息系统,一些大型企业则投入巨资引入ERP(Enterprise Resource Plan,企业资源计划)系统。 　　成熟的市场竞争优势体现在资源的合理配置和应用,ERP给企业带来的是整体管理解决方案,它的出现是符合现代企业需求的。但是,一些企业ERP的实施却屡遭失败,据业内公认的统计数据,国外的成功率占30%左右,而国内到目前的成功率仅是10%左右。面对这样的现状,应该采取怎样的方案和措施,才能保证企业的ERP系统成功上线,从而保护开发商和客户双方的巨额投资呢?本文就是希望探索如何将项目管理的理论知识和实际的ERP系统研发实施过程相结合,从而顺利实施ERP系统。 　　 　　一、规划阶段的项目管理 　　 　　项目启动之后,进入到项目的规划阶段。在规划阶段有许多基础性的工作,这部分工作直接关系着整个项目的实施基础和发展方向,应投入足够的精力和资源。 　　项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系。就项目这种一次性任务而言,项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起,按计划实施项目目标,因此,必须建立合理的项目组织。 　　管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前都必须作计划。作为整个项目的实施指导大纲,项目计划需要说明项目概要、参考文件、项目目标、项目组织、进度安排、工作任务分解、项目里程碑、成本预算、培训计划、风险计划等内容。计划时考虑的问题越细,实施过程中发生变化的几率越小,而且就算发生变化,实施变更所花费的成本也越小。 　　在项目执行中会遇到各种各样的风险,包括进度风险、客户风险、团队人员风险等等。有的风险可以规避,有的风险不可避免。要针对项目风险分析,再结合项目实施环境和资源配置情况,做出相应的风险预防和应对策略。另外,任何的风险应对策略都需要消耗一定的资源和成本,这就是必须为风险排定优先级别的原因,应该优先处理高级别风险。 　　由于ERP系统对业务的流程如此依赖,因此,需求边界的确定也必须与业务流程息息相关。确定需求边界的过程,就是企业所有业务从头到尾梳理流程的过程,通过这样的方式,开发小组成员就能与客户达成良好的沟通。 　　ERP系统必须是一个具体的、实用的系统,必须解决业务中出现的所有问题,必须能够为实施ERP的公司实现业务能力的提升。这就确定了ERP系统设计的一个原则:“到业务中去,从业务中来”。 　　 　　二、开发阶段的项目管理 　　 　　开发阶段既是对规划阶段的总结和实践,也是实施阶段的准备和基础,在这一阶段,主要是开发方进行项目开发过程中的管理,但是也结合了跟客户的不断沟通的过程。 　　团队管理过程是项目管理中唯一体会“管人”概念的过程,其核心目标是调动整个团队的积极性,尽可能创造更高的团队绩效。管理是一种手段,其目的是通过一系列的过程,让组织中的人们养成正确的思维方式,养成良好的行为习惯,认同组织的目标,融入组织的文化。当组织中的人们能够做到这些,并且自觉维护的时候,管理就到达无为而治的境界了。 　　沟通的目的是为了双方有效交流,达成共识。沟通对于交换信息、拓宽思路和统一认识作用巨大,而且在项目进行的每个阶段都必不可少。在ERP项目研发实施过程中,沟通工作的重要性怎么强调也不为过。只有在事前做好充分的沟通,才能避免或减小项目风险,从而保护开发和客户双方的利益。 　　 　　三、实施阶段的项目管理 　　 　　ERP项目的实施阶段是最关键的阶段,就像毕业前的考试一样,之前诸多工作成果都集中在此阶段被客户检验,同时这也通常是ERP项目最艰难的一个阶段。 　　ERP实施的第一步工作是业务流程重组(Business ProcessReengineering,BPR)。业务流程重组设计上是在重新规划企业内部的业务流和信息流,这牵涉到各部门责权利的重新划分,是利用信息技术对企业管理的一次升华。应用ERP系统的核心就是业务流程重组,这也体现了ERP对企业资源的重新优化组合,达到最优配置的管理要求。虽然BPR作