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项目管理在汽车零部件采购信息系统建设中应用 　　近年来，中国的汽车市场迎来了爆发式的增长，从2010年开始，中国一跃成为世界规模第一的汽车生产国，成为全球最具活力的汽车市场之一，全国各省市先后出台了促进汽车产业发展的规划，各大汽车厂商也纷纷跑马圈地，产能成倍地增长。这意味着汽车厂商在迎来千载难逢的市场机遇的同时，也必将面临着激烈的市场竞争。 　　本文将通过对北京汽车股份有限公司（以下简称“北京汽车”）零部件采购现状的分析，运用项目管理的方法来规划和实施采购信息化系统建设，同时和大家分享项目实施过程中在范围管理、沟通管理和质量管理方面的一些经验。 　　一、北京汽车零部件采购现状 　　2010年9月，北京汽车正式成立，虽然有不少有经验、背景的人才加入，但是对北汽自主品牌来说，从研发、采购到生产的全过程还是像个蹒跚学步的小孩，一点点在摸索中成长。就零部件采购来说，其存在的主要问题是：整车厂以自身利益为中心， 不顾零部件企业的实际情况和利益， 用零部件企业的大量库存来换取自身的零库存， 并把价格战的压力推向零部件企业， 导致汽车行业整体供应链竞争力减弱；信息沟通的手段和工具落后，主要还是采用传统方式（ 电话、传真、信件、E - mail）与供应商进行信息交流， 使信息不能及时传达， 导致采购效率低下， 企业对市场的反应速度迟滞， 造成生产与市场的脱节， 而供应商为了适应由于信息不畅造成的需求变化， 只得加大库存量， 导致流动资金占用过多；零部件定点和开发认可进度风险管控困难，成本对标与统计完全靠手工台账处理，人员流失导致数据信息流失，这种状态已经严重制约了采购业务的开展，尤其是在整车行业竞争如此激烈的大环境下，要求规范采购业务流程、提高工作效率、与供应商协同合作、共同发展的呼声越来越高，采购信息化管理也就势在必行。 　　二、北京汽车采购信息化系统分阶段实施计划 　　2011年下半年，在北京汽车各方领导的大力支持下，采购中心协同信息技术部开始规划零部件采购信息化系统，即SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理）系统，这个系统是一种不断优化供应商选择，缩短采购周期，贯彻集中采购，并实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案。笔者作为该项目的项目经理有幸参与了整个规划和实施过程。根据采购实际业务开展的紧迫程度，将系统规划实施分成三个阶段进行，具体安排见下表。 　　三、北京汽车采购信息化系实施过程的管理模式 　　1.项目组织类型选择 　　由于采购SRM系统开发与实施涉及多个部门，如生产部门、零部件采购部门、供应商管理部门、财务部门、信息技术部、软件开发商等，根据项目需要每个部门需要安排一名关键用户，对参与项目的关键用户的要求是对部门业务熟悉且表达能力强，同时需求调研阶段和测试阶段需要全程参与，其余时间还是要参与到部门事务中去，所以项目的组织类型选择矩阵式管理。矩阵式管理较其他组织结构相比，至少有三大优点：一是提高工作效率，由于采用了灵活的组织结构，在资源上进行了共享，当项目出现的时候，可以马上调集与之相匹配的资源，组建跨功能部门的项目团队，提高了团队执行力，减少了沟通环节，加快了信息的共享，提高了反应速度，矩阵式管理使各个部门的管理聚焦到公司的业务发展上，更加有利于公司的战略实施；二是资源得到共享，在矩阵式的组织结构中，各个部门的资源得到了共享，使资源得到了充分的利用，减少了以前出现的“忙的忙死，闲的闲死”的情况，根据研究表明，采用矩阵式的管理模式比采用传统组织结构的管理模式要减少20%的资源；三是更加有利于人才的发展，采用矩阵式管理模式并不会影响到人才的晋升通道，而且采用跨部门的协作模式，有利于提高员工的综合能力的培养。矩阵式管理更加有利于人员的团队合作精神，避免了以前的部门本位主义。 　　2.项目的范围管理 　　项目范围是指为了达到项目目标，项目所规定要完成的工作及过程。利益相关方必须在产品方面达成共识，也要在如何完成这一项目达成一致的意见。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么定义与控制的过程。这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解，简单地说，项目范围管理就是为项目划定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。 　　针对SRM项目实施来说，需求调研阶段生成的需求文档就是对系统开发范围的界定，这个也是整个项目实施中的重点和难点，一般会占整个开发周期三分之一的时间。“磨刀不误砍柴工”，前期需求越明确，后续开发返工才会越少，进度才越有保障。否则有可能开发出来的产品和业务部门想要的内容南辕北