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巨涛机械设备有限公司 组织绩效管理与奖金包分配方案 (建议稿) 一、目的 1、强化公司各利润中心、功能部门的责任和目标意识，通过公司总绩效目标的层层分解与落实，实现对各部门无依赖的压力传递和激励传递。 2、组织绩效和个人绩效共同组成公司绩效管理体系，通过以组织为管理对象的绩效管理实践，深化中高层管理者绩效管理理念，提升公司总部、各事业部、功能部门的组织运作绩效，明确工作重点，及时发现短木板和管理瓶颈。 3、强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。 4、建立以激励为目的的组织绩效管理体系，实现组织绩效管理与薪酬管理的有机结合，以承诺和合同的形式实践授权，通过明确的考核与奖惩实现对绩效的闭环管理。 二、原则 基于战略的要求确定公司总组织绩效目标与奖励幅度，通过目标分解与激励分解确定各子组织绩效目标与奖励幅度，是自上而下的过程； 个人和组织的激励前提是公司的组织总绩效达成，效率优先，兼顾公平； 3、坚持实事求是的原则，组织绩效的测评注重硬性指标和软性指标的结合，根据部门的绩效特征确定考核权重，强调以数据和事实讲话。 三、适用范围 以组织为管理对象和奖励对象，不涉及个人绩效，巨涛公司从组织性质上共分为利润中心和功能部门两类组织： 利润中心：公司总部（公司高层、项目管理部、商务部）、设计部、采办部、成套设备部、天津分公司、大连分公司、陆地部、海工事业部 功能部门：人事行政、质量、财务、证券。 四、公司总绩效目标与激励幅度 1）公司2004年总绩效目标： 公司经营考核指标：目标产值23802万元，目标利润2634万元，目标净现金流2287万元； 2）总激励幅度： 1、年度实际完成利润〈2000万元，即低于目标利润的76％时，奖金包总额S1＝年度实际完成利润×2％； 2、2000万元《年度实际完成利润〈2634万元，奖金包总额S1＝年度实际完成利润×6％； 年度实际完成利润〉2634万元；并且产值〉23802万元；并且净现金流〉2287万元时，奖金包总额S1＝年度实际完成利润×12％ 五、各事业部分解绩效目标： 1）指标说明： 1、各事业部指标从财务指标、组织学习与成长、满意度和内部管理四个方面进行测评，其中内部管理为不可量化的测评内容；各项指标分权重进行考核，各事业部财务类指标权重原则为70％，其他为30％；公司总部（商务部、项目管理部）财务类指标权重原则为60％，其他为40％。 2、指标分为目标值、挑战值和底线值三个层面进行设定，产值、利润、净现金流类指标的挑战值为目标值的120％，底线值为目标值的76％，（说明：2000万元/2634万元＝76％），管理费用类指标的挑战值为目标值的90％，底线值为目标值。所有目标值设定标准以达成公司总产值23802万元，利润2634万元，净现金流2287万元为基准进行各事业部分解； 3、满意度与组织气氛指数通过调查得到，满意度包括内外部客户满意度；组织气氛须在考核起初确定基础级，基础级若为消极型组织，则要求目标值和底线值必须为基础级+1级，即组织气氛调整为独立型，其他情况下的要求见下表。 2）2004年各事业部组织绩效指标要求： 1、成套设备部： 部门 指标性质 财务指标（考核权重70％） 组织学习成长（10％） 满意度（5％） 内部管理（15％） 成套设备部 产值（考核权重10％） 利润（考核权重10％） 净现金流（考核权重10％） 管理费用（考核权重5％） 人均产值（考核权重10％） 人均利润（考核权重10％） 人均净现金流（考核权重10％） 人均管理费用（考核权重5％） 组织气氛指数（考核权重4％） 骨干员工离职率（考核权重3％） 变革项目成熟度（考核权重3％） 客户满意度（考核权重5％） 工作开展内容（考核权重15％） 目标值 1500万元 300万元 200万元 195.75万元 93.8万元 18.8万元 12.5万元 12.24万元 保持基本级 不高于3人 达成实践 80％ 90％达成 挑战值 1500×120％＝1800 300×120％360 200×120％＝240 195.75×90％＝176.18万元 93.8×120％=112.56万元 18.8×120％=22.6万元 12.5×120％15万元 12.24×90％＝11万元 提升一级 不高于2人 达成实践 85％ 90％达成 底线值 1500×76％＝1140万元 300×76％＝228万元 200×76％＝152万元 195.75万元 93.8×76％=71．3万元 18.8×76％=14．29万元 12.5×76％=9.5万元 12.24万元 保持基本级 不高于4人 达成实践 75％ 80％达成 2、设计部： 部门 指标性质 财务指标（考核