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预算在国有企业发展中作用 　　摘要：预算管理是企业进行资源优化配置、风险管控、市场竞争能力提升的重要手段。良好的预算计划能让公司运营更流畅，企业内部矛盾最小化。但严格的预算考核也会带来一些副作用。本文主要通过阐述绩效预算管理的内涵，分析预算的积极作用与副作用，来探讨一种更适合于企业预算管理工作的对策。 　　关键词：预算；业绩考核；积极作用；副作用；对策 　　中图分类号：F276.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）020-000-02 　　引言 　　预算是公司管理控制日常工作的基础，是高层制定公司战略发展规划、协调销售、生产及采购计划、强化横向部门的内部沟通、并进行业绩评价的依据。如何使预算适应新的竞争环境且能满足公司负责人和分部经理的需要已成为企业研究课题。 　　一、预算业绩考核的内涵 　　预算业绩考核是企业全面预算管理的重要组成部分。是以公司规划目标为导向、以项目成本为衡量指标、以业绩评估为核心的一种预算体系。是把各种资源配比的增加与绩效提升相结合的预算系统。绩效预算考核的大致框架见图1。 　　二、预算的积极作用 　　1.工作目标明确，对变化的情况做出预测和准备。管理层们每天忙于应付的各种紧急的工作，预算计划常常被遗忘或放在第二位。这种“过一天算一天”的管理方式目标明确，但未进行具体量化。而通过预算计划，管理层可对预算中每个分解的目标进行监控，通过制定各种策略来达成各个子目标，最终实现总目标。 　　2.预算是公司运营前期的构想，是后期绩效考核的依据。通过与以往业绩比较，可对预算的前期目标和年度业绩进行评估，分析出目前阻碍公司业绩增长的可能性因数。如效率低下，经济状况、技术、竞争者策略、人事等等，是公司经营诊断的基础。 　　3.预算帮助管理层协调计划.使公司的整体目标与部分目标相一致。预算可以告知职员具体的工作任务。作为团队的一员，都希望获知今年老板要达成的目标，然后通过各自的努力，能在年终得到一个好的绩效考评。一般来说，总经理在预算中会有明确的组织目标和大体实施方案，来指导中、低级经理以及全体雇员进行工作，而雇员和低层经理也将具体实施方案反馈给高级经理，通过环环上报、推进，实现各个子目标。 　　4.预算可帮助管理层协调目标，提高组织运行效率。预算迫使采购人员将他们的采购计划与生产物质需求相协调，而生产经理则用销售订单、交货期和运输周期来分析统筹他们对雇员及物质工具做出预计和计划。财务人员也用销售预算和销售订单来预测公司的现金需求。因此，做预算迫使经理们把本部门的工作与其他部门及整个公司的工作具体化。 　　三、预算的副作用 　　预算考评使用不当，将会带来诸多反面效应，如数据操纵、短期化行为、员工抵触情绪等。甚至还会衍生预算松弛行为，如争取更宽的费用预算指标、少报收入、高报成本等等信息不对称现象，非常不利于公司的发展。 　　1.预算编制周期短，准备不充分，编制方法不科学。国有企业预算编制牵涉的部门较广、较多，其需要的编制周期较长。短时间内完成的数据表格普遍简单，对表格内容中任务展开不利。再者，由于预算表主要由各子公司的财务部门统一汇总，再上报集团总公司，过程复杂，数据量庞大，所以，编制时间的长短是预算好坏的关键。一般公司仅给一个月的编制周期，还要求预算和财务报表同时编制，时间不足，预算的总体质量并不高。 　　2.财务管理制度不健全，预算执行力不足。由于子公司的内部财务管理制度存在一定缺陷，加之公司领导度对数据管理意识不够，对预算控制把握不足，容许一些机构或者部门走特殊渠道，随意改变资金用途，使资金占用严重，甚至出现资金挪用的严重问题。 　　3.预算执行中监督措施和考评机制的缺失。预算执行过程中，好的反馈机制和优良的考评激励机制能让公司效率更上一台阶。但许多公司对预算执行关注度不够，没有形成有效的预算管理监督措施，使得预算经常出现较大偏差，从而影响到公司的年度绩效评定，也对来年的预算编制产生很大影响，所以，预算要么不做，要么就做精细，才能对公司的发展和优化起到作用。 　　四、完善预算管理的策略 　　1.预算编制要以近三年的数据为依据，以销售部门市场预算为切入点，找准方向，寻找到编制预算的最佳系数。 　　2.预算在实施过程中实行归口管理。职能部门管理者应对预算实施归口管理，明确归口管理人，并严格按照预算实施计划表格对责任人进行考核。所以，在预算编制的内容和表格时，应将内容分解，细化到各部门和个人，共同承担预算管理的职责。 　　3.集团公司预算由各子公司的按照自身的机构设置、人员编制、等基础数据，考虑各方面的的增减因素，给出加权系数，并按照最终实际发生的数费用进行预算编制。 　　4.预算执行中台账的建立。部门负责人应定期对预算执行台账进行抽查，及时跟进项目实施情况