精益做得好,体系转版不用搞？.docVIP

PAGE \* MERGEFORMAT9 精益做得好，体系转版不用搞？ 2013年以来，精益对行业企业管理工作的引领作用愈加凸显。在行业深入推进精益管理的大背景下，我们应当如何准确定位质量管理体系在企业管理工作中的位置？如何正确处理好精益与体系的关系？怎样推动体系建设不断满足行业发展需要？ 观点 精益管理绕不开的一环 浅谈精益背景下的质量管理体系建设 实施精益管理，需要有一个与企业发展战略一致的努力方向，还需选定一个基础管理突破口。可以从识别各种浪费开始，从流程改善开始，也可以从样板线建设开始，从5S管理开始。但不管怎样，实施精益管理，全面推进质量管理体系建设都是绕不开的一环。 当下，行业深入推进质量管理体系建设，目的就是通过引入ISO9000系列标准，解决管理中存在的“任务多责任少、工作多依据少、制度多细则少、要求多指导少、布置多检查少、汇报多审核少”等问题，做到“职责具体化、依据制度化、制度程序化、要求文件化、督办常态化、评价客观化”，真正发挥好质量管理体系的基础支撑作用，推进体系建设与精益管理深度融合，实现管理的规范严谨、高效便捷。 在具体实践中，需注意做好以下两个方面的工作： 一是正确处理好“五个关系”。 体系建设与精益管理的关系。质量管理体系的主线是始于顾客需求、终于顾客满意，精益管理的核心是创造顾客价值、消除浪费，二者的管理思想是高度统一、一脉相承的。近年来，国家局先后提出“五项基础工作”“五化”“五个一流”、精益管理等，这些管理要求并不是相互割裂的，而是以质量管理体系为基础的。所以，质量管理体系的管理基础支撑作用一直没有变，现在不会变，以后也不会变。质量管理体系在目标导向、过程方法、成果运用等方面为精益管理搭建了基础平台，精益思想则在确立标杆、提供方法、系统管理等方面拓宽了质量管理体系工作的视野。开展质量管理体系建设，是确保精益管理取得实效的有力抓手；精益管理取得良好成效的表现之一就是真正健全完善了质量管理体系，精益管理开展得是否扎实，要以体系是否有效运行作为重要衡量标准。 体系建设与知识管理的关系。现代企业尤其是大型企业，如果一个部门或车间的经验或技术无法在其他部门推广，其他部门或新人接手一项工作时都要从头再来，会极大地浪费人力物力。因此，要通过体系建设，对知识财富有效整理、分类、传播，围绕“外部知识内部化、内部知识体系化、个体知识组织化、组织知识资产化、隐性知识显性化”的思路，将分散的知识变成智力资本，把个人能力转化为组织能力，使知识财富得到充分的再利用。 体系建设与流程再造的关系。流程再造最早由美国著名管理学家迈克尔·哈默提出，他认为，对业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善，可以使企业最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代经营环境。从流程再造的角度看，一些行业企业的管理流程、工作流程和支持流程还不完善，甚至有空白：管理流程还未完全建立，对应的相关流程还未固化；工作流程虽已建立，但流程界面、衔接和信息传递、职责不明晰，一些工作流程的配套制度还未建立或虽已建立但未及时修订；支持流程未固化，也未达到高效运转的要求。因此，要通过体系建设进一步规范流程，其中包括进一步固化管理流程，推动工作流程的制度化、规范化，提高支持流程的效率和共享程度。 学习掌握体系标准与结合实际有效运用的关系。企业应根据职能和业务特点，删繁就简、创新应用、突出效果，增强体系的针对性和可操作性，确保质量管理体系建设与各项工作有机结合，将体系标准和要求体现在干部职工的工作和行为中。 全面开展体系建设与逐步拓宽运用范围的关系。质量管理体系不可能一下子覆盖全部业务、解决所有问题，因此，企业应从重点工作抓起，从工作职能和业务流程入手，逐步深化、持续拓展，最终实现质量管理体系对工作的全覆盖。 二是抓好“三个环节”。 职责梳理。建立质量管理体系，明确职责是基础，核心是解决三个方面的问题：解决目标问题，明确“要干什么”；解决定位问题，明确“该干什么”；解决边界问题，明确“干到什么程度”。工作中存在的错位、越位问题，大多不是由于职能定位不明确而是由于履职边界不清晰造成的。因此，在职责定位明确、细化的基础上，还要做到履职范围有边界、履职程度有限定。 流程优化。优化流程解决的是“怎么干”的问题。要在逐项梳理流程的基础上，深入研究分析流程中存在的问题，按照质量管理体系建设的要求，明确每项业务工作事项的主要内容、工作依据、工作环节和外部接口；扎实做好流程诊断，仔细分析每项业务运行中存在的问题，并加以优化和完善。 信息化建设。质量管理体系建设的成果最终要通过信息化系统来体现和实现。企业需引导干部职工从信息化角度思考问题，促进管理模式持续创新；组织对现有信息系统的全面评估，结合流程梳理情况同步开展信