宏基重组方案.pptVIP

簡報內容大綱 (1) 我們面對的挑戰 轉型目的和策略方向 宏碁電腦組織重整 宏碁集團組織重整 落實執行計劃 我們面對的挑戰 組織重整的策略方向 企業文化重整的策略方向 宏碁電腦組織重整的基本方針 宏碁電腦組織圖 三個事業體的主要任務 宏碁集團組織圖 宏碁集團組織圖 CEC和ABGO的績效評估指標指導原則 ABGO 全球品牌營運組織示意圖 落實執行計劃 轉型管理 在前三個月，每二周開一次檢討會，監督轉型計劃的執行進度和成果 各主管分層負責評估執行績效 制定績效評估指標和行為要求準則 制定新的激勵員工計劃，建立公平和鼓勵員工表現的文化 對具備高潛力的未來經理人，進行有系統的培育計劃 堅決激發統合力量 (Power of One) 宏碁集團轉型簡報 * 宏碁集團轉型簡報 施振榮 宏碁集團董事長 五個次集團過度擴張，形成重覆投資的情形 自有品牌和OEM事業的資源和經營互相衝突 自有品牌在歐美地區無法建立獲利的運作模式 組織太複雜，造成端對端(end to end) 流程過長，且無法鎖定目標客戶 業界薪資福利條件的競爭?和內部成長機會不足，造成人才流失 內在環境的挑戰 PC的售價和利潤滑落 客戶對新的e-products, e-services 和 e-solutions的需求愈來愈多 EMS電子製造服務是資訊和通訊OEM事業的未來發展趨勢 外在環境的挑戰和改變 打破次集團的藩籬，發揮統合力量 (Power of One) 劃分DMS研製服務事業和ABO品牌營運事業，簡化端對端流程 淡出非核心事業的投資 簡化 前瞻 ABO品牌營運事業可延伸營運範圍至現有產品以外的服務，例如 e-service, e-solutions DMS研製服務事業是資訊和通訊科技產業(ICT)的發展趨勢 區分DMS研製服務事業和ABO品牌營運事業的目標客戶，針對不同客戶群提供服務 ABO品牌營運事業可運用Acer內部和外部的資源，專注經營具高發展潛力的區域和產品 DMS研製服務事業可減輕OEM客戶對資源運用的疑慮，開發多元化的客戶群 專注 依組織中的各階層訂定明確的績效指標，並依任務執行結果論功行賞 縮減績效表現不佳的營運單位 績效導向 執行能力 加強跟催，確保執行成效 (例如在前三個月，每二周開一次檢討會，監督轉型計劃的執行進度和成果) 專注服務ABO品牌營運事業和DMS研製服務事業個別的目標客戶 不分公司或產品別，都要求做到「一致化的客戶服務」(One Face to Customers) 以客戶為中心 設立三個事業體，分別專注於OEM、品牌和投資事業 清楚規範績效評估標準，確保組織內分層負責執行各項方案 由Acer品牌全球營運組織(ABGO)提供「一致化的客戶服務」準則，供全球Acer品牌業務單位遵循 設計原則 組織設計的內涵 集中業務方向，鎖定目標客戶 簡化組織，確保分層負責評估執行績效 對集團轉投資對象強化投資績效管理 發展全球「一致化的客戶服務」 Chairman CEO: 施振榮 CEO of DMS: 林憲銘 CEO of ABO: 王振堂 研製服務事業 (DMS) CEO: 林憲銘 品牌營運事業 (ABO) CEO: 王振堂 經營暨投資管理 (HIB) CEO: 施振榮 集團幕僚單位 財務, 人力資源, 法務, 企業關係,策略夥伴開發部門 稽核室 Account Management Products Operations Materials Business Process/IT Software Biz Finance/HR/Legal Global Biz Management ROs, PM, Marketing, Biz Mgmt., Biz Operation, Services New Business Development e-Services Development Project Outsourcing Business Process/IT Finance/HR/Legal Venture Management Equity Management Financial Services 董事長 研製服務事業 (DMS) 品牌營運事業 (ABO) 經營暨投資管理事業 (HIB) 以強大的設計和服務能力，支援跨國品牌在下列項目的產品和服務，致力成為該領域的全球領導者 個人電腦和資訊家電 伺服器和儲存設備 網路產品 通訊產品 致力使Acer品牌事業的利潤持續成長，提升品牌資產 運用創新科技，發展新的產品、服務和解決方案 投資具發展潛力的事業，提高獲利能力 確保Acer家族成員的競爭力 宏碁集團 研製服務 (DMS) 總經理: 林憲銘 品牌營運 (ABO) 總經理