渠道之争国美vs格力--公开课件设计.pptVIP

事件回顾 格力 国美 连锁经营 “格力”与“国美”孰胜孰负 “格力”依然故我 我们的判断 渠道之争：国美VS格力 小组成员：梁磊、李君、肖立 2004年2月24日，成都国美对空调降价销售，格力电器要求其停 止降价，交涉为果，决定停止向成都国美供货 争议 升级 决裂 修炼 再度合作 2004年3月9日，国美下发：“关于清理格力空调库存的紧急通知” 格力总部：“将国美清除出格力的销售体系” 2004年3月11日，国美清理格力空调，格力停止向国美供货， 双方决裂 格力大力发展自身渠道-----“股份制区域性销售公司模式” 2007年，国美与格力又低调重新开始合作 公司主营业务范围：生产销售空调器、自营空调器出口业务及其相关零配件的进出口业务。 生产空调并自建销售渠道，销售网络日趋完善，专卖店快速发展 ，已有超过2500家专卖店。 销售额连年攀升，利润业绩骄人，在国内空调行业稳居第一阵营。 国美 成立于1987年元月一日 中国最大的以家电及消费电子产品 零售为主的全国性连锁企业 年销售能力1000亿元， 每年为国家上缴税收超过 20亿元 在全国280多个城市拥有 直营门店1200多家，拥有 员工20万人 旗下拥有国美、永乐、大中、 黑天鹅等全国性和区域性 家电零售品牌，并于2008年 3月控股三联商社 专项服务略显粗糙 可提供整体套装促销优惠方案 越来越高的渠道加入成本使厂家负担沉重 成熟的标准化作业产生了规模效益，大大降低渠道的销售成本 中间代理环节产生相关费用 基于利益的驱动，加盟商往往忠诚度不够，难于管理 工程团购采取直接供给 售中服务采取量身定做 高昂的设店成本并不适合进入广大的家电三、四级市场 在一二级市场上，格力的渠道话语权远远不及国美 劣势 大卖场产品丰富，一站购齐 有足够的价格控制权，避免竞争及卖场对利润的分享 优势 国美模式--商家连锁经营 格力模式—加盟连锁经营 国美由于具有规模效应，易形成垄断格局 涉及到巨大的资金风险和开店成本，格力模式难于形成规模效应 国美模式是商家连锁,在流通领域一般以商业资本为主 …… 格力是制造业资本，能在商业领域发挥能力吗？ 格力模式 国美模式 消费者购买指向性越来越强，越来越多地涌入大型零售卖场，格力模式还行吗？ 理论上胜出 品牌先行：“好空调，格力造” 利润保障采取共享原则：确保每一个格力经销商、每一个专卖店赚钱 格力与分销商之间互持股份 ：将10%的股权转让给各地核心经销商 严厉的奖惩措施：格力营销人员不许拿回扣，一级经销商必须负责监督二级经销商 确 保 并 证 明 格力建立以区域经销商 为主体的“代理制”的销 售网络是安全的，并不 断完善。使得格力即使 失去国美苏宁这样的连 锁渠道，也没有过多地 失去市场份额，从而使 得格力的品牌影响力不 断增强。 格力建立以区域经销商 为主体的“代理制”的销 售网络是安全的，并不 断完善。使得格力即使 失去国美苏宁这样的连 锁渠道，也没有过多地 失去市场份额，从而使 得格力的品牌影响力不 断增强。 市场利益是最终裁定者 回应竞争威胁的有效途径就是实现强强联手，共同抵御来自外来压力 中国未来的家电市场在很长一段时间都是品牌专卖与连锁大卖场并存局面 格力 国美