《责任重于能力学员讲义.pptVIP

* 沟通的ABC三步法 长远的培养 猜一下另一种提法是什么？ 目前我们的管理层有的认为他权利下放了就让员工自行成长了，放养是我们公司一个普遍性问题。比如我们一个品牌的商品主管，公司整体对他评价都不错，执行力和领悟力都很好。但是在和他沟通的时候发现，他在工作过程中基本没有受过上级的引导与支持，员工的思路与公司的思路方向差很远。而上级与他之间的正式沟通一个月也难得一次。每次临时沟通也是在交办任务。我们认为（我在上次绩效管理培训中对他们反复强调了），对下属的重要工作，一点要做到正式沟通四点：为什么、标准、他目前的状况需要什么样的改进、方法。理解后的执行至少能够将效果提高40%。另外，在过程中，至少要有一次正式沟通，了解进度、问题、需要上级给予什么支持。但工作结束后一次正式沟通，谈总结、需要改进的方面与下一步工作(员工辅导计划-塑造人-我怎么觉得这一部分是讲过的?) * 部分管理者，特别是智商越高的管理者，越习惯在公众场合对别人进行批评（我们部门员工已经习惯这种状态了），而在私下进行表扬。导致公司一种情况：实际心里对员工很好，但表现出来却让员工有时候觉得难受。 * * 所谓“对事不对人”的真意，就在于此 可以澄清，可以分辩，“换成你自己你也会这样想”。没有攻击性，绝非吹毛求疵。平和而自然。 * 陈述事实而非判断 为什么带着质问的味道 * 不作判断，只叙述事实。 说“我们”，不说“你” 不说“为什么”，说“怎么” 说：“我注意到你没有完成工作指标” 而不是：“我发现你最近工作状态不好” 说：“你的工作没有按时做完，有什么原因吗？” 而不是：“你为什么不按时把事情做好？” 不说：小李, 顾客们都走了，因为你的工作速度太慢了。 说： 顾客们都离开了，因为他们等得太久了。你觉得我们应该怎样一起解决这种情况？ 不说：小张, 你的区域不够整洁。 说：小张，这个区域不够整洁。 不说：小陈，这样做怎么行？最多给你试一个星期。 说：我喜欢你的主动， 你是希望解決这件事情。我担心的是这个方法也许在这里不能完全行得通。我建议试行一个星期， 看看情况怎样。 如果不行， 我們再改。 小周，我理解你的意思，是你不愿意---？”或 “你是说---， 是这样吗？“ 小吴，刚才我听你说话，我觉得你有些担心。能不能告诉我究竟发生了什么事？” 小郑，你听起来不太高兴。告诉我为什么你觉得你需要这样做。 小蒋，我会认真思考你提出来的问题的。现在，我们要采取什么措施， 才能解决你迟到的问题？ * 管理学中有一个著名的“十个题目”的实验。让两群智力相当的人做同样的十道题目。两组都很投入地做了，都对了七道题，可是实验者偏偏告诉甲组的人，他们做得非常好，比一般人都好，对了整整七道题。却对乙组说，他们的表现让人不能满意，才对了七道题。 当实验者第二次再发下十道题目时，分化就很明显了：甲组的人兴致勃勃地继续努力，甚至比第一次的投入程度更高，最后对了八道题甚至九道题。乙组的人却意兴阑珊，敷衍了事，最后连五道题都做不对。 应用到管理实践中，我们可以知道，员工的实际表现并不重要，他的感受才重要。当员工自我感觉良好的时候，他会更加愿意付出努力去做的更好，当他觉得自己表现很差时，他会破罐子破摔。 “优秀的领导者不需提醒就知道给与员工表扬的重要性。他们看上去有一种本能的意识，知道表扬不仅仅是对良好表现的反馈，它还是良好表现产生的原因。”——马库斯·白金汉《你必须知道的一件事》 * 先问学员的自我评价。 重要的是员工的感受。40分，还是60分？ 在运动能力，与人相处的能力，领导能力，沟通能力四项调查上，85％的人认为自己高于平均水平。 与人相处的能力：100％的受访者认为自己是最好的50％，60％的人认为自己是最好的10％，25％的人认为自己是最好的1％。 领导能力：70％的人认为自己是最好的25％，只有2％的人认为自己的能力在平均水平以下。 体格：60％的男人认为自己是最好的25％，只有6％的男人认为自己体能低于平均水平。 * 夸错了怎么办？我办卫检证的例子。 管理者为什么不赞美？ 1、我想赞美他人，但是太忙。 2、我觉得这样做别人会觉得你很虚伪。 3、我觉得赞美的效果可能不大。 4、每个人都按照要求做事，专业人士就是要出色的完成职责，做好是应该的。 5、如果事情进行顺利，人们不需要从我这里获得赞美。 6、我们的企业文化不提倡这个。 7、我认为赞美应该针对真正的大成就不是小细节。 8、如果我赞美一个或几个人，其他人也许感觉不好。 9、如果赞美的对象不是我的下属，我会觉得不自在。 10、有的人虽然在某方面不错，但还有很多缺点，不够赞美的标准。 11、给予赞美时，我感觉很别扭。 12、我觉得口头肯定没用。 * 请人举个例子。夸冯某人？ * 邮件是很好的方式。 列出几百种你可以