加强财务管理 建与谐新商社.docVIP

加强财务管理 建和谐新商社 　　一、不断发展壮大的重庆商社集团 　　 　　重庆商社集团最初由几个老国有商业企业简单整合而成，是在行业全面改制、退出、改造的历史背景下诞生的，没有进行规范的改制和清产核资，增资扩股、呆坏账处置、主辅业剥离、离任审计等工作。成立前，年销售额仅有22．3亿元，报表亏损1202万元，资产总额11．98亿元，所有者权益3．022万元，资产负债率97．48％，职工3185人(含离退休586人)。1997年合账时，合并转入的明亏，潜亏高达1．85亿元，在“三高”(高负债97．48％，高国有体制，高度国有职工身份)、全行业推向市场的环境下，经过近十年的市场竞争，在重庆市委，市政府的领导下，及社会各方的关爱和从国有传统老企业发展成为西部商贸龙头企业。企业销售收入增长4．39倍，资产增长4．41倍，国有权益增长41倍，从未欠国家的社会各项统筹资金和银行一分本息；安置就业人员增长16．58倍，新增就业52815人，在国家投入很少、扶持不多，历史包袱沉重，市场全面放开的环境中，为繁荣市场、丰富全市人员生活、缓解社会就业压力、配合重庆市产业结构调整、推进城市化进程、税收提供等方面，做出了很大贡献；逐步形成了集百货与连锁经营、家电、汽车贸易、化工原料、酒店旅游、房地产开发、家电维修、仓储、质量检测、进出口贸易为一体的综合性服务业态格局；旗下拥有商社新世纪百货、重庆百货、商社汽贸、商社电器、商社化工、商社中天大酒店、犀牛宾馆等企业知名品牌。2005年集团占重庆市限额以上的贸易业零售额的32％，位列全国500家大企业集团第221位，全国连锁企业30强第9位。百货、电器、汽车贸易、化工四大业态位居西南之首，保持了西部最大商贸流通企业的地位，实现了由过去的大型批发企业向全国特大型流通商贸集团企业的转变。特别是2005年实质性地控股重庆百货，实现了整合重庆市商业企业，打造超百亿商业航母的目标，重庆商社集团步入了新的发展轨道。 　　 　　 　　二、重庆商社集团财务管理经验 　　 　　重庆商社集团的快速，健康发展，是市委，市政府班子的领导，全体职工负重自强，艰苦奋斗，历届班子特别是2003年6月以邝正平同志为董事长的新一届科学发展观统领企业，团结拼搏的结果。集团的迅速发展，也是跟加强财务管理分不开的。 　　2003年，集团在企业财务管理面临的困难与问题面临的主要问题有：会计核算不规范，财务管理不严格；偷逃国家税收，违规融资套利；注册资金严重不足；法人治理结构不完善，产权关系不清晰；潜亏与不良资产严重；短贷长用，担保数额巨大，财务风险突出；财会队伍人才不足，素质不高；国有资产未能实现保值、增值财务目标。 　　管理出效益，取得良好的经营业绩必须有良好的企业管理。集团管理的核心是集营销、预算、金融、投资、核算为一体的财务管理。加强财务管理为商社提高经济效益，平稳、持续、和谐发展发挥了牵引示范作用。2003年以来，在集团党委、董事会、经理层的领导下，上级各管理部门的指导和帮助下，在建立现代商业企业财务管理体系，提高财务管理地位，在促进集团经济快速发展上，做了大量卓有成效的工作： 　　(一)以现金流量为核心，建立全面预算管理制度体系，确保经营目标完成 　　预算管理是实施集团战略目标、完成经营任务、提高经济效益的基础性制度，必须坚定不移地推进。2003年以来，针对存在的问题，基于集团商业行业特征，率先从财务预算开始推进预算管理，由于全国商业行业推行很少，无经验可借鉴，涉及内部很多经济利益权力的再集中，尽管阻力很大，各级财会部门做了大量细致和有效的工作，建立并运行实现了：经营预算，投资预算、机关管理预算、财务预算。以现金流量为核心的全面预算管理体系建立，2003－2005年两年从成本挖掘了近1亿元的利润，集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障手段。 　　(二)以规范财会行为为切入口，建立完善的财会管理制度体系 　　财会行为是财会制度，从业人员素质的综合反映，是决定企业财务信息与财务管理水平的关键。2003年以来，集团重点完善了业绩考核、清欠、资本金到位、定额流动资金与新增资金授权管理、各类资产处置管理办法、各项费用报销联签制，财会干部考核、选拔制度等70余项基础财经制度建设，占集团出台行政性管理制度的三分之一。财务管理行为实现了向重视完善制度与加强执行力并重的转变。初步营造了制度管事、制度管人，制度面前人人平等，依法理财的财务管理环境。 　　(三)以控制财务风险为重点，建立会计委派内部结算中心、三审合一的预警，监控体系 　　重庆商社集团资金占用大，波动频率高，票据使用多，短贷长用突出，产业链长且分散，账户繁多。财务风险是悬在企业头上的“一把刀”，时时惊险。为此，集团采取了一系列措施，如建立