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流程基础设施与价值创造流程动态匹配模型研究 　　摘要:文章在回顾流程基础设施相关文献的基础上,提出并阐述战略管理、人力资本、组织资本、信息资本等构成了流程基础设施。阐述了技术流程、客户流程和运营流程是价值创造的主要流程。价值创造流程在流程基础设施的支持下为公司和客户创造价值。实现公司和客户价值的前提是基础设施与价值创造流程的动态匹配。基础设施的建设决定了流程创造和交付卓越的差异化的价值的能力,一旦企业的基础设施对价值创造流程形成强大和持久的支持并向客户创造和传递优异的价值时,企业就获得了独特的竞争优势。 　　关键词:流程基础设施;价值创造流程;模型 　　 　　一、 流程基础设施:战略管理、人力资本、组织资本、信息资本 　　 　　流程基础设施主要包括战略管理、人力资本、组织资本、信息资本;基础设施是保证价值创造流程和客户价值期望实现的前提条件,价值创造流程是客户价值实现的途径,管理和支持流程是基础设施和价值创造流程的支撑性流程。以上流程构成一个金字塔,塔的顶端是客户价值,塔的底部是基础设施。 　　1. 战略管理。普华永道认为:制定愿景和战略是为未来成功和实现短期和长期业务目标而准备的战略规划流程。J?佩帕德和P?罗兰将战略流程定义为组织规划和开拓未来的流程。 　　汤姆森认为,公司战略是公司管理层所制定的“策略规划”,其目的在于:建立公司在市场领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。战略流程是一个不断循环的过程,包括了制定战略展望和业务使命,设置目标体系,制定战略、达到预期的结果,执行和实施制定的战略,评价公司的业绩、监测新的发展态势、实施矫正性调整措施等五项主要任务。这五项任务之间的界限是一种概念上的界限,而不是一种将几项任务中的部分和所有割离开来的篱笆。 　　哈默(1996)指出,公司可以根据自己的流程,采取许多不同的方式来制定战略。哈默(2007)在其企业成熟度模型中认为,高层管理人员应以流程方式来开展自己的工作,以流程作为战略规划的重心,并在高绩效流程的基础上发掘新的商业机会。 　　卡普兰(2003)战略地图描述了组织如何创造价值并认为高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程,因为这些流程不但传递了差异化的价值主张,而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。 　　总而言之,战略管理作为一个首要的流程基本设施在于战略保证价值创造流程的正确方向,即做正确的事情。 　　2. 人力资本。人力资本是企业基础设施的另一个重要流程,是企业价值和客户价值的重要来源之一。 　　在业务流程再造理论和实践的发展过程中,经过了一个遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的历程。达文波特(1995)、哈默(1996)、钱皮等人在不同的文章中表达了一个共同的观点:即在再造中忘记了将“人”的因素考虑在内。哈默(2001)指出,企业在实施其行动纲领时,要更多地关注人力资源问题。他认为,从本质上说,决定任何大事能否成功的真正因素几乎永远不会是技术问题,而是人力资源和文化问题。 　　哈默在其最新的研究成果流程成熟度模型(2007)的五大使能器中,流程拥有者和操作者成为两大使能器,外加作为基础设施之一的人力资源,与人有关的使能器占了一半。 　　卡普兰(2003)认为,人力资本主要由知识、技能和价值三部分组成。知识是执行工作所要求的一般背景知识。技能是指弥补一般基础知识要求的技能。价值是在既定工作中能产生突出业绩的特征和行为。 　　综上所述,人力资本是价值创造流程的重要基础设施之一。是客户价值和企业价值的重要源泉。 　　3. 组织资本。早期的业务流程再造研究的文献对于组织的研究主要集中在领导、管理层和员工对流程变革的支持以及流程变革的项目组织。 　　卡普兰(2003)将组织资本定义为:执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。一般情况下,组织资本由四个部分组成,即文化、领导力、协调一致、团队工作。 　　哈默(2007)的企业成熟度与卡普兰的组织资本准备度有异曲同工之处。在确定组织是否准备好基于流程的变革时要评估的四种能力,即领导、文化、专业技能和治理。首先,企业的高层管理人员必须承诺对业务流程的方法负责。其次,企业的组织文化必须重视顾客价值、团队合作、个人责任和乐于变革,这样才有可能推动流程导向的变革项目。再次,企业必须有一些人员具有流程再设计的技能和知识。最后,企业必须确保能够管理各种项目和变革计划,以免陷入混乱和冲突之中。 　　所以,组织资本是企业的重要基础设施之一,是价值创造流程所依托的重要前提。 　　4. 信息资本。在早期的业务流程研究中,信息技术被认为是业务流程再造必不可少的催化剂。达文波特(1990)认为,信息技术不仅仅是根本