第一篇_供应链管理.ppt

名人一言堂 流通企业只有将自身的利益与上游供应商的利益及下游消费者的利益或者说整个供应链的利益紧密联系在一起，才能赢得竞争的胜利。 ——何明珂 “100－1=0”定律 “100－1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉了一个，便是永远失职。 在100件事情中，99件做好了，如1件没有做好，就等于零，等于一件也没有做好。 在100各环节中，99个环节是对的，如1个环节出错，就有可能功亏一篑。 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连组成的网络结构。 是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 　 纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权关系，而供应链上的企业集合一般不具备产权关系。 它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。 供应链有取代纵向一体化的必然趋势。 根据行业的不同，供应链具有不同的类型。典型的完整供应链流程如下图所示。 牛鞭效应指供应链上的一种需求变异放大现象。 它是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享。 它使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。 此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭。 “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象。 “牛鞭效应”危害： ①直接加重供应商的供应和库存风险； ②扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序； ③导致生产、供应、营销的混乱。 惠普供应链存在问题分析 分销商的降低库存和及时到货需求使得惠普采用备货生产模式。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素 。 库存过多，占用大量资金，并且产品需求预测准确性尚待提高。 惠普供应链解决方案 惠普的供应链 由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络， 供应商、制造点、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。 惠普供应链解决方案 各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。 在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书。 完成整机包装后，由当地经销商送到消费者手中。 惠普供应链解决方案 定制化工作是推迟到分销中心进行的。 采用这种延迟策略，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。 改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量的库存以满足不同需求的情况。 解决方案产生经济效益 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。 伊文斯和菲利浦对供应链管理各抒己见。他们是怎么看的？ 思考题 惠普公司是如何处理其供应链管理出现的问题的？ 雅芳遇危机模式再造 在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下，雅芳采取了“两条腿走路”的方法. 通过在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅速铺设销售网络。 两年时间，雅芳在中国就有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。 雅芳供应链流程重组 雅芳的经销商管理系统 经销商管理系统即仅对公司经销商用户开放的DRM（Digital Rights Management）系统， 并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案， 雅芳称之为“直达配送”。 雅芳的经销商管理系统 DRM系统帮助雅芳实现了企业组织与庞大业务体系的在线管理。 通过DRM系统，经销商可以上网查询产品信息，了解最新的市场促销活动。 借助于DRM中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。 雅芳“直达配送”分析 建立DRM系统后， 雅芳取消了原来设立的七十五个仓库， 在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉设立了八个区域服务中心。 雅芳“直达配送”分析 雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心, 各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物, 由总部将这些订货信息传到区域服务中心。 雅芳“直达配送”分析 各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货， 由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。 这种门对门的送货服务在48小时内的到达率约为87%。 雅芳“直达配送”之经济效益 有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度， 且降低了租金和人员成本。 分公司实现了零库存，相关人员由600锐减至192人。 雅芳“直达配送”之经济效益 短短一年间，雅芳