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避免裁员错误 　　公司裁员错误发生频率之高令人瞠目，而且这些错误的代价极其昂贵。所幸，现在有办法降低犯错的几率 　　过去三十年里，各类公司精简了数以百万计的职位来提高效率，保障生存。在当下衰退远去、经济复苏时期，管理者终于有时间再一次思考如何在衰退期间处理好裁员工作。 　　一项研究显示，多数北美人力资源高管都认为自己公司在过去的裁员决定中犯过严重错误。受访的高管中，超过三分之一的人认为公司本应精简更多职位，三分之一的人认为不应该裁掉那么多人；接近三分之一的人觉得有20%的员工被错误地解雇了，有四分之一的人指出公司做错决定的概率为10%。此外，超过四分之一的受伤者表示他们最大的过错就是解雇了一些本应该留住的人，而超过70%的受访高管则认为最大的错误是没有裁掉那些不该留用的人。 　　这些错误的代价无论对于当事员工还是公司本身都极其昂贵。据测，解雇一名员工的成本可达10万美元。当然在经济复苏时，如果管理者发现解雇的员工其实具备对公司很重要的技能，还需要寻找一名替代者，这笔费用也不少。所幸，这些昂贵的错误并非必然，只要能避免五个常见的决策陷阱，公司就能轻松实施更富成效的裁员计划。 　　裁员决策陷阱 　　团体迷思。社会与政治压力频繁导致决策失误――总是由一部分决策者在没有掌握全部信息的情况下做出了决定。这类似于“错误共识效应”，即决策小组中的一部分人倾向于用自己的思维方式去投射他人，高估别人的想法与自己的相似度，从而认为所有人的想法都相同，最终使得决策小组在没有争议的情况下达成共识；而一旦有人表示异议，其他人倾向于认为意见不合者的想法有问题。 　　然而，在裁员决策中，本应该包含各种各样独立的观点，如此，才能把精简人员的工作做好。否则，已有的信息会被强化，而没被表达的观点则被彻底忽视，最终的决策就会出现错误。譬如，一名有影响力的管理者率先提出裁员规模或者公开声明支持/拒绝留任某一名员工，那么，就不太可能有其他管理者跟他唱反调。曾有一名高管表示，他在讨论员工绩效的会议上不小心搞错了讨论对象，但居然没有人提出异议，最后他虽然发现自己弄混人了，但因为害怕尴尬就干脆一错到底，事后也没再提及此事。 　　框架效应。框架效应是指同一件事情因为不一样的表达而导致不一样的决策判断。举例来说，要求一名管理者准备一份名单列明哪些员工应该被留下，与让一名管理者准备一份被解雇员工的名单，两份名单必然存在极大差异。总体而言，如果想要更好地决策，也更便于未来的安排，管理者应该同时准备两份名单，一份列明希望保留哪些人加入新编组的团队，一份列明哪些人应该在裁员时第一时间被解雇。同时，还应思考和解释两份名单之间的差异，这并非“给出裁员名单，不在名单上的就留下”的情况；而是需要考虑清楚一些关键问题，如每一名员工的贡献度如何，他们的生产力怎样以及寻找到替代者的难度。 　　近因效应和可得性偏差。近因效应是指人们在记忆一系列信息时对近期发生的信息记得最为清晰，而可得性偏差是指人们受制于记忆和知识面的局限性，往往在做决策时赋予自己记得的、容易获取的信息过高的比重，而对其他重要的因素选择性忽视。两者导致管理者在做决策时，过度依赖近期的事件和已获取的信息，而不会搜集整理完整的决策所需数据。 　　受访的人力资源高管中，差不多有一半的人表示在裁员决策中使用的是非正式的标准（如忠诚度），而不是员工工作表现等数据。虽然忠诚度等本应该纳入裁员决策的考量范围，但这一标准的非正式性容易产生近因效应，受到近期发生的事情影响，须谨慎考虑。例如，一名员工一直表现优良，但管理者可能记得这名员工最近在工作和家庭的冲突中选择家庭，就认为这是员工不投入工作的一种迹象，从而否定这名员工。 　　时间限制。匆忙也会导致裁员决策失误。超过一半的受访人力资源高管表示，在决定每一名员工去留的时候，公司差不多只花一个小时。与之形成鲜明对比的是，在决定雇佣一名员工时，公司会花费好几天。这主要是因为裁员决策的时间太紧迫，管理者实在没有余裕推迟决策。不过，虽然没有办法增加制定裁员决策的总时间，但至少应该保证人事鉴定的时间能够合理、均匀地分配，保证每一名员工享受同等的评估时间。举一个简单的例子，如果一家公司花费了一半时间来讨论三分之一员工的去留，就意味着剩下三分之二员工会面临更加紧张的时间和更为严苛的筛选，而且更可能被判断为冗余人员――在按照字母顺序或者资历排序的时候，这一问题会加剧。 　　承诺升级。承诺升级简单来说就是将错就错，即：尽管有证据表明以前做出的决策存在缺陷，但人们还是倾向于继续如此决策。在裁员一事上亦是如此。管理者通常不愿意承认他们裁错了人，也很难去重新评估自己过去的决策是否正确。基于各种各样的原因，尤其是管理者害怕被指不称职，“将错就错”的现象屡见不鲜。 　　识别纠正错误 　　怎样避免在未来