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天将降大任于斯人也 天将降大任于斯人也 天将降大任于斯人也 天将降大任于斯人也 天将降大任于斯人也 天将降大任于斯人也 领导力培养项目沟通材料 凯洛格（北京）咨询有限公司 * 中国企业在领导者培养中面临巨大挑战 1 领导力培养无法支撑 组织战略目标实现 领导者培养方法单 一，效果不明显 3 难以做到“以人源动”， 优秀领导者供给不足 4 2 如何有效评价领 导者能力与组织 要求的差距 * √ XX公司在现有战略下，对领导者的要求是什么？ √ XX公司领导力培养的内容应该是什么？ √ 什么样的培养方式最适合XX公司？ √ 培养效果又如何衡量？ √ 领导力培养的长期目标是什么？ KeyLogic凭借自身的经验和研究成果，希望能够帮助XX公司回答以上问题 那么，如何培养领导者？XX公司是否能清晰地回答以下问题？ * 一般来讲，构建一个完整的领导力培养体系需要完成四方面的工作 领导力现状评价 协助项目实施 1 2 3 4 培 养 内 容 和 方 式 规 划 建 立 领 导 力 标 准 照镜子 促行动 建 标 准 绘 地 图 * 按照以上框架，领导力开发的通常流程如下 建标准：领导力 标准梳理 照镜子：领导力 现状评价 绘地图：培养内 容和方式规划 促行动：项目 实施 重点 内容 关键 产出 工具 方法 ? 收集相关材料， 设计研讨会 ? 最佳实践研究 ? 研讨对层级管理 者能力要求 BEI访谈 ? 领导力建模 ? 高层管理者研讨会 ? 最佳实践研究报告 ? 管理者分层领导力 标准（素质词典） ? 研讨会 KeyLogic S-C工具 ? 素质建模 ? 最佳实践研究 ? 360度测评问卷设计 ? 360度测评实施 ? 问卷统计分析 ? 各层管理者能力现 状总体评价 ? 360度测评问卷 ? 个人360度测评统 计报告 ? 分层管理者领导 力综合评价报告 ? 360度在线测评系统 ? 调研问卷设计 ? 组织领导力盘点 ? 学习内容分解 ? 学习方式规划 ? 学习资源整合 ? 学习地图设计 ? 重点学习项目设计 ? 领导力学习地图 ? 领导力学习地图使 用手册 ? 重点学习项目方案 KeyLogic C-L工具 ? 学习地图 ? 教学教法 ? 重点学习项目实施 ? 课程与师资时间安排 ? 集中授课 ? 项目总结 ? 面授课程资源列表 ? 在线课程资源列表 ? 讲师资源列表 ? 学习项目实施方案 ? 项目总结报告/培 训PPT/工具表格 3 4 2 1 ? 教学教法 通常培训部门所关注的内容 只是领导力开发的一部分 * 1.建标准：领导力标准梳理 * 帮助客户梳理领导力标准是找出领导者能力差距和盘点领导人才的基 础，具体选择何种方式，需要考虑到客户的时间和投入 方法 优点 缺点 1、战略导向法： 根据公司的战略进行逐步分解，通过小组 讨论或者研讨会的方式得出针对领导者能 力的要求。 ?能体现出未来战略的导向性和牵引性 实际的行为数据较少 ?比较符合公司的现状，可以集中反映战略对人 容易受到建模人员个人想法的影响， 员的要求和大家的想法 有一定的主观性 2、标杆研究法： 收集并分析研究其它同行业或同发展阶段 的类似公司的领导力标准，通过小组讨论 或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公 司的标准。 ?形成的标准具有广泛地适用性，可参考性高 所建立的标准与其它公司共性过多， ?所有的标准经过分析、比较和研究后，相对来 个性不足 说较成熟，可操作性强 3、行为访谈法： 通过对大量人员进行行为访谈，收集不同 类人员的行为数据，进行统计分析后得出 关键能力要求 ?有充实的行为数据来支撑，非常客观、准确 往往是基于现状来进行分析，对未来 ?可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析 考虑不充分 参与访谈的人员有限，会造成样本量 不足，影响分析的结果 周期较长，投入高 时间周期过 长（10周） 时间周期较 短（4周） 1 领导力标准梳理 * 战略导向法通常会以研讨会的方式进行， KeyLogic的顾问将扮演引 导者的角色，客户高层管理者是重要的内容贡献者 客户未来2-3年 战略目标 实现战略目标的 关键举措 可能存在的挑战 对领导者的挑战 为了实现目标，我们 需要什么样的领导者 1 领导力标准梳理 * 1.5-2小时 BEI行为事件访谈（示例） 行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追 究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法，人以往表现出来的 行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标 10分钟 20分钟 5分钟 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 介绍访谈 了解对职业发 展和当前岗位 职责 访谈结束 1 领导力素质建模 * 同时，我们可以利用自身的资源，对行业内或跨界企业进行标杆研 究，寻找可以供客户借鉴