分工、授权、执行与监管-精选版.pptVIP

分清轻重缓急：6点工作制 * 说对话办对事 沟通无障碍、执行有保障 * 沟通目标：鼓舞对方达成行动 自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 * 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定 信息 “理解”了 的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧、态度、知识、文化背景 扭曲 沟通步骤：编码、解码、反馈 * 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清； * 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力） 微笑：欲取之，必先予之 赞美：面子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨 * 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。 同理心两个区别 换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。 同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。 * 沟通关键：明确就是力量/员工执行十不知 不知道执行的任务？ 不知道执行的标准？ 不知道如何来执行？ 不知道缺乏执行力？ 不知道后果是什么? 不知道为何执行？ 不知道执行好处？ 不知道为谁执行？ 不知道谁来执行？ 不知道何时执行？ * 认真第一　聪明第二 结果提前　自我退后 锁定目标　专注重复 决心第一　成败第二 速度第一　完美第二 结果第一　理由第二 西点执行力48字真经 * ——透过他人完成工作的艺术 授 权 与 监 管 * 管理已经变成繁重的劳动 高水平的管理者会变劳动为创作 授权是谋求出色管理的必然战略选择 授权使主管和员工获得双重解放 授权大趋势 * 授权的概念 掌握并运用授权的步骤及技巧 授权后的监管 内容 * 授权范围 高层主管 基层主管 中层主管 60%-85% 50%-75% 35%-55% * 授权是什么 将你部分的权力和权威委派给部下，让部下充分参与组织活动的理念被称之为------“授权”。 授权员工意味着给他们四个因素，使他们更加自由地行动以完成工作。这四个因素是：信息、知识与能力、权力和奖赏。 * 授权的益处 使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制 * 反对授权，理由种种 担心下属把事情办糟 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 下属中没有合适的人选 下属会逃避责任 缺乏授权的环境 * 授权的心理误区 权力主义倾向（权力才是一切） 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向（技术专家心态） * 迈向授权 组织结构的变化 管理角色的变迁 企业文化的人本倾向 雁群模式的团队组织 * 授权原则 有目的授权（what？） 因事设人，视能授权（who？） 权责相应的授权 逐级授权 信任授权 有效控制的原则 及时奖励的原则 * 如何解决以上问题？ 从以上的分析我们看到，唐僧团队并不是一个完美的团队，不够合理的角色分工令这个团队不稳定，因此要打造高绩效的团队，需要合理调配团队中每个成员的角色分工。 * * * * 一、工作内容的安排 1、互补性、相辅性 2、不交叉、不重复、不重叠 3、充分授权、及时反馈 * 二、提高在岗人员适岗度 1、培训 2、激励 奖励、个人发展、威胁 3、轮岗 * 三、应变方案 1、人员安排的应变 2、客观条件（软、硬环境）的改变 3、突发事件应急措施 * * 执 行 力 * 执行力不强的原因 1、推过揽功、不负责任 2、只重制度、忽视文化 3、目标不清、计划不明 4、标准缺失、考核无据 5、只重指令，不懂沟通 6、事必躬亲，未能授权 7、流程不畅，衔接不良 8、管控不力，奖罚不当 * 第一部分：铸造执行力3个要素 * 要素一：结果导向 靠结果生存、只为结果买单 * 员工和企业是什么关系？ * 执行工具：YCYA * 小结：内心6思 * 要素二：责任逻辑 锁定责任、收获结果 * 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1： 请示或讨教（下属）帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； * 执行工具：3L（猴子管理法） 布置Layout