跨国公司情境领导力培训课件-精选版.pptVIP

愿景举例 苹果公司——让每人拥有一台计算机 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 华为公司——丰富人们的沟通和生活 * 第二章 领导如何构建核心团队 * 什么是核心团队 一个组织的核心管理人员组成 基于统一价值观 具有事业发展共识 技能、背景、性格互补性 * 领导与核心团队 韦尔奇管几个人 韦尔奇出任GE某集团CEO时，仅4名直接下属 分别是战略、财务、人力、法务主管 管理4大事业，各一名副董事长 员工46000人、业务20亿美元 王文京管几个人 用友2009年大约8400人，业务16.7亿 直接向王汇报工作的人7人：执行副总、人力行政、财务、市场与业务、政府关系、产品与技术、法务 核心决策层：3人 * 核心团队组合-华为 华为董事长兼常务副总裁孙亚芳 孙亚芳毕业于成都电讯工程学院通讯专业。1982年，在新飞电视机厂工作，任技术员。1985年，在北京通信技术应用研究所工作，任工程师。 1989年加入华为，1999年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 华为本来没有董事长这一职务。1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑。而孙亚芳口才和风度俱佳，举止优雅、说话“ 和风细雨”，是个外交高手。 孙亚芳的真正作用，也许并不像她的职务“董事长”那样搞战略规划与决策指挥。可是，说她是任正非最为信赖的助手似乎并不为过。 在任正非不愿出面或不方便出面的场合，孙亚芳就会充当“特使”，调和任正非意志中的黑白灰，实现人与事的完美均衡。这总比起那个脾气暴躁、缺点很多、崇尚“狭路相逢勇者胜”的“英雄”任正非亲自出马要好得多。 * 如何搭班子 1、班子成员的素质和能力 2、班子的组建与分工、奖罚 3、班子的议事方法与决策程序 4、班子决策的推进 5、如何防止宗派的产生 * 从价值观选核心团队成员 价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心。 企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。 * 第三章 领导有效授权的艺术 * 领导授权 一个人完成任务的能力大小由其领导的授权状况所决定；一名优秀的领导人应是一个充分理性、有自治力、不干扰别人行为能力的人。  * 科学授权艺术 授权：就是领导者授予直接被领导者一定的权力，以便被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关工作。 1、视能授权 2、责权统一 3、有效控制 4、信任下属 * 具体应如何授权 1.大权独揽，小权分散； 2.分工明确，权责相称，有职有权； 3.工作难度应比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成时有就感； 4.工作内容要合理调配； 5.利用头衔与身份。 * 领导就是找对人做对事 企业家尤其应当正确地理解授权的涵义： 授权不是放羊；授权不是参与；授权不是代理职位；授权不是工作分工；授权不是转交你所不愿意干的事情；授权也不是让下属完全自主。 授权是在分派任务的同时授予相应的权利。 * 授权的好处 一是能够集中精力办大事； 二是使自己有时间学习新的技能； 三是能够提升下属的士气和信心； 四是有助于建立良好人际关系，改善上下级关系； 五是有益于信息传递，提高工作效率； 六是有助于培养下属的才干。 * 有效授权的要点（上） 创造授权文化 管理人员心态的自我调整 引导各级管理者明白授权的必要性 创造授权和勇于承担责任、创新的气氛 公开授权 授权的范围是明确的 授权是正式的、公开的 沟通授权 双方对授权的目的有相同理解 事先确立绩效评估的基准 事先确定报告期 * 有效授权的要点（下） 择人授权 授权者了解受权者的能力 了解受权者对权力的期望 择事授权、择时授权 授权后的支持要有度 需要时提供帮助和支持 不需要时不要过多地问询和检查 关怀失当：你的计划与某某说了吗？ 根据受权人的成熟度决定报告期 避免下属反授权 * 第四章 领导有效激励的艺术 * 激励案例 葛先生是某公司的一名销售经理，迄今为止，他已经在公