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供应链联盟治理机制与驱动因素研究 　　一、引言 　　当今的企业已深刻意识到：未来的商业竞争必然是供应链之间的竞争，公司能否选择优质供应商并与之形成稳定的供应链联盟，关系着公司未来的生存与发展。纵览全球500强企业，平均每家约有60个主要的战略联盟，而供应链联盟更是成为公司的成功付出了汗马功劳，较为典型的如丰田汽车与其零部件供应商之间的“整车―零部件” 供应联盟、微软公司与英特尔公司的“WINTEL”联盟。一家公司建立和治理供应链联盟的能力已经逐渐从其战术性职能中摆脱出来，上升为战略性职能并成为公司核心竞争力的重要内容。 　　作为战略联盟的一种，供应链联盟所具备的巨大的优势已经成为商业界的共识。但同时，人们也不得不面对这样的现实：联盟的形成与治理始终存在着很高的失败率。原因在于传统的处于公司边界内的管理如何跨越法律界限成为联盟管理存在着困难。联盟的治理机制是其成功的关键，有效的治理机制甚至成为联盟竞争优势的来源。那么，有效的治理机制如何设计？应该包括哪 　　二、供应链联盟治理机制设计 　　（一）外包关系：供应链产品的交付 供应链联盟起源于供应商与购买商之间稳定持久的物流，而形成于供应链重组（Supply chain reorganization）。供应链重组是指下游购买商基于降低供应链成本和产品创新的考虑，在产品外包基础上，从其所有供应商中遴选优质供应商，将供应链中的所有作业交给这些优质供应商来完成。供应链重组的结果表现为：供应商数目减少，购买商同供应商成为战略伙伴关系，双方对彼此的依赖性增强，合作关系更为长久，供应链联盟就此形成。供应链联盟成员间的亲密关系使双方可以就产品的需求达成一致，实现供应商的适时制交付（JIT）购买商的零库存生产，提升供应链联盟对市场的响应速度。 　　（二）职能部门：联盟的组织结构安排 供应链重组使得供应商开始关注购买商的产品定义，而购买商也开始关注供应商的生产活动，这就产生了联盟作业――购买商与供应商的交叉作业。双方控制范围的扩大需要双方联合建立起联盟的职能部门来协调联盟作业。联盟职能部门通常由双方的管理人员共同组成，它是联盟事务的共同决策者和命令权威。联盟的职能部门利用层级制的力量促进信息在联盟内部和成员之间的交流，减少联盟内的信息不对称，促成联盟成员的公司文化的融合，有助于形成供应链联盟文化，提升凝聚力，这些都为产品创新理念的产生创造了良好的培育环境。 　　（三）创新项目：广泛使用正式控制工具 购买商和供应商成立供应链联盟的主要期望在于实现产品的成本降低与创新，成本降低与产品创新都来自于联盟中产生的创新理念，但这些理念如何实现，需要一定的现路径。供应链联盟中，产品创新的理念被批准以后立项，创新理念以短期、个别的创新项目的形式来实现。联盟职能部门对这些创新项目进行可行性研究、形成计划表进度表、提供预算，并将项目的进展情况与进度表对比，找出存在的差距。创新项目的效率与效果在很大程度上决定着供应链联盟目标的实现。 　　（1）利益共享：财务激励安排。供应商和购买商参与供应链联盟的最终目的是获得收益。作为双方联合创新的成果，购买商应该将采购成本降低额拿出来作为双方共同的财富来进行分配，采购成本降低额=实现的单位产品成本节约*购买商的实际购买数量。财务激励安排一方面可以鼓励购买商提高其订购量，而供应商不仅可以获得公平的利益分配，还可以享受供应链联盟创新的外部性，从而促进供应商加大创新力度，提高单位产品的成本节约。利益分配机制使双方的财务目标趋于一致，提升了双方参与供应链联盟的意愿程度，其行为也逐渐趋于协同。 　　（2）知识产权保护：共有知识的规格化与分配。供应链联盟中创新理念的产生需要联盟成员将各自的经验与知识与彼此进行碰撞、交流，这就不可避免地将自身的商业机密置于别人的掌控之中，获得知识的联盟成员有动机将这些知识泄露给联盟外部的公司来获得收益，导致联盟出现信息溢出效应（Information Spillover Effect）。这种机会主义行为之所以有操作空间是因为双方对供应链联盟的共同知识缺乏清晰的法律协议安排。购买商与供应商首先对联盟的共有知识进行明确的描述，确定知识的规格（Specifications），其次对已经明确的联盟共有知识的使用分配做出安排，以正式法律协议的形式确定下来，保护双方的知识产权。 　　如果将供应链联盟比作一部汽车，那么供应链交付是应链联盟存在的基础，是汽车的底盘；职能部门是方向盘，决定着供应链联盟的前进方向与利益分配；改进项目是汽车的导航仪，指出联盟的前进路径；利益分配机制是供应链联盟前进的动力，是汽车的油箱；知识产权保护则是气囊，保护供应链联盟成员的商业机密免受机会主义行为的损害。这五个机制构成一个治理机制的系统，驱动着供应链联盟的前进。 　　三、供应链