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关于企业费用预算和控制 　　1.　现行企业费用预算与控制存在的问题 　　1.1缺乏先进的预算理念，预算目标缺乏先进性。有些企业根本就不会制定预算，或者预算也只是一纸空文，没有在实际中运用起来为企业服务。费用预算只是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对同行业企业特别是竞争对手状况的了解，也缺乏对企业业务流程再造和价值链整合的研究，仅仅是在企业去年费用开支实际水平的基础上简单地进行增减调整形成本年的费用预算，因而所确定的预算目标缺乏先进性和竞争力。 　　1.2信息不对称加剧了预算目标的低水平。由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，预算管理部门对当地情况掌握的信息要比异地营销组织的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的异地营销组织的经营者就会充分利用这种信息的不对称，千方百计地在费用预算上做文章，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。 　　1.3费用控制点滞后。对任何费用控制来说，如何选择关键的控制点对费用进行控制是十分重要的。从目前来看，许多企业虽然制定了费用预算，但预算没有在费用发生之前发挥事前控制的作用，而是在费用发生之后持单证到财务部门办理结算手续时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已不可避免，如不给予结算，必然会影响企业的信誉，甚至会引发诉讼。 　　1.4费用预算不能适应动态和实时控制的需要。许多企业的费用预算都是按期间制定的，费用控制也自然地演变成按期间进行控制。但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。如果不能将总的预算分解到每一个更小的期间，那么，按期间进行预算就只能用于定期控制，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。 　　1.5缺乏强有力的信息系统的支持。许多企业的费用通常需要分地区进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需要实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，因此，必须有一个强有力的先进的信息系统做支持。 　　2.　针对现行企业预算与费用控制的问题作以下的建议 　　2.1费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系费用预算不是孤立存在的，必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来，不能机械地就费用论费用。企业应当在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，以便随时应对市场形势可能出现的变化。为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应当以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应当充分借鉴国内外优秀企业的先进理念和经验，切忌闭门造车。 　　2.2实现业务预算和费用控制的一体化。要对费用实行动态的预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因通常是业务活动，而不是时间。有些企业企图按时间细分的思路来实现费用动态预算和控制，这种思路是错误的。对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水准，根据业务的变化而不断地调整其预算水平。在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。 　　2.3以有效的考核奖惩制度相配合，考核指标由会计利润转向业务利润考核与奖惩是预算管理工作的生命线。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，企业应建立费用预算责任考评体系，利用计算机网络系统实现实时查询和分析，做到每日考核和奖惩，以实际发生的费用为核算前提，将考核指标由定期计量的会计利润向实时计算的业务利润的转化。 　　3.　为实现有效控制，成功企业的做法 　　3.1预算的编制 　　编制预算是采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。首先由管理层提出预算思想与目标，下发预算目标并由各子企业结合自身情况编制预算草案；由预算管理部门会进行初步协调和汇总，各部门负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够．还可以将协调后形成的预算方案下发到各子企业进行再平衡，并上报再协调．直到各方的目标达到一致为止。对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子企业执行。 　　3.2预算的执行与监督 　　预算经预算管理部门审批后，下达到各子企业执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子企业必须向预算管理部门