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国际石油公司预算管理分析和启示 　　摘 要:文章以全面预算管理为研究对象,对比分析了美孚、壳牌、BP等国际石油公司全面预算管理的实施情况,并结合我国石油企业实施全面预算管理的现状,探讨我国石油企业全面预算管理模式的改进。 　　关键词:石油公司;全面预算管理;分析 　　中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1006-8937(2010)08-0065-02 　　 　　随着经济的全球化,中国石油企业开始跨国经营和国际竞争,而国际油气资源激烈竞争和油气资源稀缺的趋势,对刚走向国际化经营的中国石油企业的内部管理提出了更高的要求。全面预算管理作为跨国公司财务管理的主要工具,在美、英等国的企业中实施达到90%以上。其中美孚、壳牌、BP等国际石油公司已将计划、预算及报告制度集成到预算综合管理系统中,十分重视全面预算管理。我国三大石油公司自重组以来,也一直把全面预算管理作为主要的财务管理工具,但在新的竞争环境下,如何形成独具中国特色的跨国石油公司经营管理模式下的预算管理模式,在一定程度上决定着中国石油石化企业国际经营的有效性,具有十分重要的战略管理地位。 　　1 国际石油公司预算分析分析 　　1.1 国际石油公司的预算管理制度 　　美孚、壳牌、BP等国际石油公司都实施预算管理制度,其中美孚公司非常重视预算工作,并将预算作为控制公司各个经营环节的核心内容,并严格规定了预算的制定步骤,在预算执行过程中,定期对实际执行结果进行追踪比较,严格控制预算的执行,并专门就勘探与生产投资进行规划预算和控制;英荷皇家壳牌公司将计划制定分为六个步骤:计划的评估、第一次计划制定、资金分配、第二次计划制定、制定财务计划和评分计分卡评价,严格计划管理;BP公司则以公司的前期承诺和发展框架为核心,结合各方面的因素来确定公司预算目标,其不仅体现在财务数据上,还设计HSE以及一些软指标,考虑多因素来编制预算,对编制流程和时间严格限定,并强化业绩计划的管理。 　　1.2 国际石油公司预算管理制度分析 　　国际石油公司普遍采用分散型预算管理模式。由于国际石油公司的子公司或分部设置在不同的国家,由于所在国的政治、经济、法律、文化等方面所具有的特殊性,需要对不同地区的子公司实行分权管理。分权管理模式可以使下属单位根据各所在国或地区产品市场的经营环境、资本市场供求等发生的变化,及时调整财务战略,抓住机遇、避免风险,提高跨国公司整体应变能力和总体利益。 　　根据所处的发展阶段选择不同的预算编制流程。国际石油公司在不同的生命周期阶段,管理的重点不同。因此,预算的编制流程不同。国际石油公司的初创期和转型期应采用以资本预算为起点的编制流程。国际石油公司的初创期和转型期需要大量的资本支出和现金流出,现金流入少,现金流量为负数。新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性,投资风险大。这时,预算应以资本预算为重点。 　　根据公司的具体情况采用恰当的预算编制方法。预算编制方法有很多种:滚动预算法、弹性预算法、定基预算、零基预算等,国际石油公司一般重点考虑经营环境、经营特点、成本结构和预算编制水平,并结合各种编制方法的优缺点和适用对象,选择恰当的预算编制方法。 　　建立有效的预算监控模式。预算监控是对预算管理的各个环节、各项内容实施事前、事中和事后全过程的监控。国际石油公司预算以内部监控为主,以外部监控为辅。外部监控是预算执行过程中上级对下级的监控,为每个预算系统制定相应的书面规章和制度,同时,通过监控收入取得和成本发生来保证最终的财务成果。 　　2 我国石油企业预算管理分析――――以中石油 　　为例 　　中国石油引入现代预算管理起始于1994年,1998年集团重组后,预算管理成为企业管理活动的重要内容, 2000年海外上市以后,全面预算管理全面推行。 　　中国石油预算管理的全面主要体现在三个方面:全要素、全过程、全员。在整个预算体系中,集团总部预算处于中心位置,负责集团范围内各成员企业的战略规划和预算的宏观调控。集团公司通过对市场环境的分析,结合公司整体战略和经营现状,确定各成员企业的预算利润目标,并通过预算利润目标的制定和执行,实施对企业的控制与管理,从而保证集团战略的实现。集团公司总部主要编制利润预算、现金流预算、投资预算,预算核心是利润预算。 　　各成员企业中,全资子公司根据集团公司预算指导思想和原则,以及集团确定的利润指标,结合自身行业特点和发展战略,编制销售预算、成本预算、费用预算、筹融资预算和资产购建预算。中油股份作为集团公司的核心子公司和国际上市公司,根据集团整体发展战略、股东与资本市场的投资回报要求、以及国际油价变动影响等因素,确定最终的、经董事会批准的目标利润;股份公司的下属地区公司作为股份公司的成本控制中心,其预算特