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民生银行小微金融商业模式和实践 　　早在四年前民生银行董事会将“做小微企业的银行”确定为发展战略后，民生银行全面进入战略转型期。四年来紧密围绕“一圈（商圈）、一链（产业链）、一散户”的市场策略，集中行内资源，累计支持的小微企业客户已超过100万户，小微企业贷款余额超过3000亿元，保守估计为社会创造了约200万个就业岗位，为一大批小微企业应对复杂经济局面、实现升级转型提供了强有力的金融支持，促进小微企业健康发展，在小微金融业务方面取得了一定领先优势。 　　民生银行小微金融商业模式 　　创新性提出的小微金融经营原则和理论。中国民生银行董事长董文标在民生银行小微金融实践中，高度概括和提炼了小微金融六大核心原则，一是坚持单户贷款金额要小，努力将平均金额控制在100～150万区间，充分分散经营风险；二是坚持对行业分析基础上，依据大数定律管理小微企业风险，强化整体风险预测而非单个失效样本；三是坚持运用风险量化技术，建立差异化的信贷产品定价机制，实现价格覆盖风险，提高资本回报；四是坚持实行专门化、专业化，培养一批新型的从业人员队伍，建立信贷工厂，进行集中和专业化的处理；五是坚持批量化、规模化开发客户，比如民生银行运用“团体贷款”模式，采取联保、互保的形式，将一个商圈、一个区域产业集群、一条产业链整体授信，在应用“社会资本”有效解决信息不对称的前提下，通过规模经济降低了运营成本；六是坚持效率优先，适应小微企业“短、小、频、急”的核心诉求，支持其快速成长。在探索小微金融运行规律的过程中，民生银行不断创新并丰富运营理念，总结性地提出了“贯彻大数定律”、“以价格覆盖风险”、“设置专业化、专门化的组织和团队”、“实现批量化、规模化作业模式”、“争取效率领先”、“扩大综合服务”等六大核心原则，并高度概括出了“社会资本”、“渐进放大”、“多频度还款”、“非传统担保”等业务机制，一个支撑小微金融业务发展的理论框架已基本形成。 　　设置独立的小微金融组织架构。为突出和强调小微金融的战略地位，民生银行专门设置了独立的小微金融组织架构。 　　在总行层面，建立了小微金融部。民生银行充分考虑到小微企业公私一体化、个人决策属性明显的特征，将小微金融部设置在零售银行部内，负责全行小微金融业务的规划推动、产品管理、团队管理与培训等工作。同时，还在零售银行部内设置了风险管理板块，由总行风险管理部派驻风险管理总监，独立管理小微金融的业务风险。 　　在分行层面，成立小微企业金融部、售后服务部，负责小微金融的区域性行业规划、业务推动、产品管理以及售后服务等工作；设置零售银行授信评审部，主要负责小微金融业务的审查、审批以及其他零售业务风险管理职能。 　　在支行层面，以发展小微金融为支行的主要定位。民生银行成功实施事业部改革以后，支行的大公司业务上收到各事业部，因此，支行的业务平台被腾出来，以“商户进支行，商户进柜台”为目标，专注于发展小微金融业务。在一定程度上，民生银行全部500余家支行均是小微金融专营机构。 　　另外，在分、支行经营机构层面，专门设置了小微金融的六大专业团队，包括规划（产品）经理团队、销售经理团队、审批团队、业务操作团队、售后服务团队、理财团队等，目前总人数配置已超过3000人，为小微金融的业务发展提供了充足的团队保障。 　　建立独立的小微金融资源保障体系。在全行集中力量、集中资源支持小微金融发展。首先，在信贷新增资源有限的情况下，全力保障对小微信贷的投入，做到小微信贷计划单列，专项使用；在宏观货币信贷政策紧缩的环境下，努力缩减其他业务条线的信贷增幅，集中全行信贷资源，优先保证小微信贷增长。其次，近四年来，民生银行通过外部引进、内部转岗、大学生实习培养等多种形式，累计增加四千余名员工，不断充实和加强小微金融的关键岗位，优先满足小微金融条线的人员配置需求。一方面，小微金融具有明显的零售业务特性，人员需求量较大，专业技能结构新，随着业务规模的快速增长，需要突破传统的组织体系与资源配置方法，建立新的组织架构和团队组合，并增加人员配置规模；另一方面，民生银行积极转换小微金融服务模式，重点打造“售后服务”体系，新建的售后服务团队对人力资源配置也提出了更高需求。为此，民生银行变革小微金融的人力资源管理制度，创新提出“自主配置、提前配置、动态配置”等适应不同团队的配置模式。第三，在持续降低全行利润费用率的情况下，优先保障小微金融发展所需要的财务资源。四年来，民生银行累计投入数亿元，建设业务系统、推广结算工具、增设服务专区专柜、举办“商贷通财富大课堂”、开展营销宣传和客户调研，促进了民生银行小微客户响应能力的显著提升。 　　建立特色化售后服务和风险管理体系。一是全行统一建立售后服务体系，成立的售后服务部门，以强化售后服务方式管理小微客户，加大了日常管理的频