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浅谈房地产开发精细化管理之成本策划和成本控制 　　【摘要】中国房地产经过近三十年的发展，房地产市场及开发管理模式发生巨大的变化，在成本管理上也有了长足的发展。但一些房企还存在缺乏前期目标成本制定，忽视过程管控和风险预警等问题。在房地产行业紧锣密鼓的调控和市场竞争激烈、利润摊薄的背景下，成本的精细化管理要求日趋紧迫。笔者就近年房地产造价管理及成本控制的经验，对房地产开发成本策划与成本控制提出粗浅的看法。 　　【关键字】房地产 精细化管理 成本策划 成本控制 　　一、房地产成本管理的发展状况 　　我国的房地产起步较晚，成本管理的整体水平参差不齐，基本上可以归结为三类管理方式：即“事后核算型、事中控制型和事前策划型”。 　　事后成本核算型 　　该种方式是在房地产早期开发阶段房企常常采用的管理模式，主要关注在财务核算阶段，成本管理的重点在工程的核价、核量及建成之后的成本核算，聚焦在工程的技术层面，缺乏全过程成本管理的基本概念，其基本原因是缺乏真正具有成本思维的管理人才。 　　事中成本控制型 　　事后成本核算型所暴露出成本失控、成本超支的问题日益突出，使得不少房企转变管理思路，逐渐发展成为成本过程控制，核心在于构建合约规划下的目标成本控制体系，它强调实际成本和目标成本的动态纠偏，管理重点防治在过程的管控。 　　事前成本策划型 　　随着精细化管理水平的提高，一些标杆房企逐渐以“价值工程”理念导入成本管理，强调成本的投入产出比，实施前置化的成本策划。成本策划是考虑客户及房企自身双方利益的基础上的一种功能、价值策划，从成本过程控制向成本价值工程转变，从项目设计后端控制向项目论证及定位前段控制转变，最终实现从供货商挖潜向基于开发客户价值最大化的成本策划。 　　三个不同阶段的管理重点的不同：成本核算型解决花钱后的财务算账，成本控制型解决动态成本尽量不超出目标成本的红线，而成本策划告诉你如何花钱更能取得较大的投入产出比。 　　二、成本策划的基本策略 　　做好成本策划对于当前利润摊薄、销售乏力的客观大环境而言更为可贵。成本策划绝不是靠定额算出来的，而是依据对市场（销售市场和原材料市场）和产品的把握。节约成本即增加利润、关注客户敏感点以及成本价值工程是当前房企成本管理必须面对的三大策略。 　　节约成本即增加利润 　　具体而言，“节约成本即增加利润”无疑是“房企利润=销售-成本”公式的反向解读，但问题的关键在于哪些钱该省，哪些钱不能省，甚至越是房地产销售寒冬期，越要在某些部件增大投入真正做到产品取胜，比如有些房企针对客户非敏感点部件成本节省，针对无效成本、过剩质量成本的直接剥离等都是这一思路。 　　2.关注客户敏感点 　　关注客户敏感点，好钢用在刀刃上是成本策划的关键所在，强调花好每分钱。很多标杆企业针对成本合理性从多维度进行切片，比如按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”这一逻辑，将所有的成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目，其中前两者作为管控的重点。比如针对门窗、装修、景观、设备等客户体验最多最显著的成本进行增加，而针对设计、样板间特别是公共车库进行成本决策优化。 　　景观和精装修部分作为客户敏感性成本的直接体现，已经成为客户是否有购买冲动的源动力，在这方面要舍得多投入，把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方，往往成为当前成本管理的一大亮点。 　　3.成本价值工程 　　成本价值工程强调以楼盘功能分析为核心，以提高楼盘价值为目的，力求以最低寿命周期成本，来实现楼盘居住与体验所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，核心就在于通过最小的费用换取产品各种有效功能的实现，而在实践中成本价值工程越在项目前端其发挥的价值就越大。 　　三、做好成本控制方能实现较好利润 　　成本策划是成本控制的前提和基础，在地产项目运营周期长、涉及环节多、专业要求高的客观条件下，笔者认为可从以下四个业务流程把控，即可做好成本管理。 　　1、进行责任成本分解，控目标成本 　　一般在开发过程中，先后发生多个目标成本，比如启动版、土地版、方案版、施工图版、等，在不同的阶段以不同阶段的目标成本为执行标准，并以目标成本作为重要指针，分解到项目团队及责任部门进行考核，同时确定每个阶段目标成本控制比例，在超出控制线的情况下需提报公司评审。 　　2、进行合约规划，严控合同 　　标杆企业往往将目标成本通过合约规划进行合理分解，而后通过合同的目标值与动态成本值进行全过程控制。在签订合同时，以合约规划为依据：如因合同签订导致动态成本超预警，就触发预警信息；如超出成本强控线，停止业务执行。 　　控付款，无计划不付款 　　根据项目开发计划，基于合同约定，制定付款计划