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上级有辅导下属的责任： 下属的错误，都是上司的责任； 只有不会教的上司，没有学不会的下属； 兵熊熊一个，将熊熊一窝！ 高意愿低能力的员工：辅导教练 下属需要辅导的信号： 开始一项新的工作 正在艰难地完成一件任务 感到挫折或迷盲 犹豫不决或一筹莫展 对自己的能力没有把握 怎么办？HOLD不住啊~~ 高意愿低能力的员工：辅导教练 学习点三 培训与 职涯规划 ---育才篇 学习点一 职责分清，以达共赢 —职责定位 学习点二 如何看人 不走眼 --选才篇 学习点四 绩效管理与 “问题员工” 管理---用才篇 学习点五 其实激励并不难—留才篇 课程大纲 小组讨论： 请大家尝试从“如来佛祖”的角度，来分析一个这个西天取经团队各自成员的特点及角色，以及最终成功的原因。 分小组讨论10分钟。 随机选取一个小组派代表发言，发言5分钟。 如何看人不走眼--选才篇 推进者 设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。 创新者 为团队所面临的困难问题带来新的突破性的思想和方法。 协调者 协调团队中的各种矛盾和争议，使团队成员扬长避短，相互配合。 信息者 收集各方面的信息，为团队提供信息来源。 评估者 以中立的态度，权衡各种方案的利弊。 凝聚者 关心和帮助团队成员，促进团队和谐。 实干者 接受方案或方法，执行计划，踏实工作。 完善者 注重细节，确保工作尽善尽美地完成。 每个希望成功的团队，都应存在这8种角色；一个成员可能扮演多种角色。 Belbin贝尔宾团队角色模型 不同角色在团队中的作用 团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不 同的领域，通常在团队中： 创新者首先提出观点 信息者及时提供信息 实干者开始运筹如何实施 推进者制订进度计划，希望散会后赶紧实施 协调者在想如何整合资源，协调关系 评估者/监督者开始泼冷水，提出负面意见 完善/完美者吹毛求疵，商讨细节 凝聚者在想如何建立合作氛围，团队士气打造 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发与培训 管理面试资格人 提供人员需求数量 提出招聘职位条件 进行业务能力与知识面试 提供录用建议 必要时提供薪酬建议 招聘与 录用 人力资源部门的工作 部门经理的工作 职能 部门经理与人力资源部门的角色 职位与工作分析－职位说明书 招聘的组织－人力资源部与用人部门 招聘原则 招聘策略 招聘渠道 招聘与流程 行为面试流程--招聘前的准备 行为事例 回顾 开场白 主要背景回顾 附加信息咨询 结束面试 3分钟以内 5－10分钟 30－50分钟 5分钟 3分钟以内 评估 全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下： 请记住：重点是在行为事例的回顾上 行为面试流程 行为事件描述 让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： 这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？ 你当时承担什么样的职责？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 学习点三 培训与 职涯规划 ---育才篇 学习点一 职责分清，以达共赢 —职责定位 学习点二 如何看人 不走眼 --选才篇 学习点四 绩效考核与 “问题员工” 管理---用才篇 学习点五 其实激励并不难—留才篇 课程大纲 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新业务开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的职业发展提出建议 开发专业培训课程 制定公司总体培训规划 组织培训并进行评估 制定公司员工职业发展路径 开发内部讲师，寻找外部讲师 人力资源部门的工作 部门经理的工作 培训与 发展 职能 部门经理与人力资源部门的角色 培训的意义与作用 帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能； 使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作更有成效，犯错误的可能性更小； 使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提高和增强员工对组织的认同感和归属感； 使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或个人的应变和适应能力； 使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。 什么情况需要培训 1、员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等 2、员工没有收到绩效反馈信息 3、员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 4、对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用 5、不清楚理想的绩效标准 6、员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀 下列情形，用培训解决方案是否最佳？ 培训管理制度：课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等。 课程体系、教材体系、